Veränderungsprozesse zu managen ist wahrscheinlich die Königsdisziplin der Führung. Immer schneller folgen Veränderungen aufeinander. Was für den einen wie Aktionismus aussieht, hat seinen guten Grund: Je schneller sich die Umwelt verändert, desto flexibler müssen Unternehmen reagieren. Change Prozesse sind zugleich aber immer auch eine Belastung für die gesamte Organisation. Daher ist es so wichtig, den Veränderungsprozess so schnell wie möglich durchzuführen und zugleich die Potenziale dieser Veränderung größtmöglich zu nutzen.

Im Change Management werden vier Kardinalfehler begangen, die zu ineffizienten bis sogar schädlichen Veränderungsinitiativen führen. Die vier Kardinalfehler beziehen sich auf die unterschiedlichen Phasen der Veränderung, müssen aber bereits von Beginn an bedacht werden. Unser Training  Die Psychologie der Veränderung hilft Ihnen diese Fehler zu vermeiden.

Der erste Kardinalfehler: Fehlender Veränderungswille

Ein wesentliches Erfolgskriterium für erfolgreiche Veränderungsprozesse ist eine breite Unterstützung durch das Top Management. Ja mehr noch: Eine klare und verbindliche Kommunikation des Change Prozesses durch die Unternehmensführung mit seinen Zielen und seinem Nutzen bringt erst das notwendige Momentum für die Veränderung auf. Erst durch eine klare Kommunikation versteht der Mitarbeiter, dass die Veränderung alternativlos ist – ungeachtet der eigenen Meinung dazu. Daher ist es nicht nur legitim, sondern erwünscht, dass Top Manager die Ziele wie ein Mantra wiederholen.

Was für große Change Vorhaben gilt, gilt für kleine allemal. Hier muss zwar nicht das Top Management die Kommunikation anführen, die wesentlichen Entscheidungsträger übernehmen hier die Rolle der Protagonisten für den Veränderungsprozess. So einfach und einleuchtend das klingt, in der Praxis ist schon so manches Veränderungsvorhaben daran gescheitert, dass sich genau diese Unterstützung nicht gefunden hat oder die zugesagte Unterstützung ein reines Lippenbekenntnis blieb. Wenn es zum Schwur gekommen ist, haben die vermeintlichen Unterstützer dann das Weite gesucht. Schließlich gibt es auch auf Entscheiderebene persönliche Interessen und Verlierer. Hier wird also die nächstbeste Gelegenheit gesucht, um das Projekt zumindest im eigenen Sinne zu unterhöhlen.

Ein wesentlicher Baustein im erfolgreichen Change Management ist daher eine genaue Analyse der Auswirkungen des Veränderungsprozesses. Nutzen, aber auch Risiken für einzelne Mitarbeitergruppen sind zu identifizieren, so dass wesentliche Klippen frühzeitig umschifft werden können und die Vorteile für den jeweiligen Entscheider greifbar und attraktiv werden. Eine solche Stakeholderanalyse umfasst den Prozess als solchen, aber vor allem auch die wesentlichen Personen. Erst auf dieser Basis kann ein Argumentationsstrang aufgebaut werden, der bereits im Vorfeld wichtige Entscheidergruppen abholt. Erst wenn diese Unterstützung gesichert ist, kann die Initiative zur Entscheidung gebracht werden. Das erfordert viel Geduld, Disziplin und vor allem auch Know-how. Lassen Sie sich also nicht direkt von der ersten Begeisterung über eine tolle Idee in die Umsetzung tragen: Schon mancher ist als Tiger gesprungen und als Bettvorleger geendet.

Der zweite Kardinalfehler: Unterdrückung des Widerstands

Sicherlich, eine tolle Idee, die nach langer Vorarbeit nun endlich in die Umsetzungsphase gegangen ist und Gestalt annimmt, die hat es verdient, dass man sie würdigt. Sollte das tatsächlich passieren, so sollten Sie hellhörig werden. Veränderung bringt Verunsicherung mit sich, denn zum einen ist noch nicht ganz klar, wie es zukünftig aussehen wird und zum anderen bedeutet Verändern eben `anders als bisher´ und damit auch jenseits der Komfortzone. Widerstand ist also normal! Erleben Sie keinen Widerstand, so haben die Mitarbeiter entweder nicht den Mut diesen laut zu äußern oder aber die Veränderung hat die Menschen noch nicht erreicht. Manchmal liegt die Abwesenheit von Widerstand aber schlicht auch in einer Wahrnehmungsverzerrung der Betrachter. Frei nach dem Motto von Christian Morgenstern: „Weil, so schließt er messerscharf, nicht sein kann, was nicht sein darf“, gibt es viele Führungskräfte, die den Widerstand nicht hören wollen und ihn daher ausblenden.

Egal, ob Widerstand unterdrückt oder nicht gehört wird, für das Veränderungsprojekt gehen wesentliche Informationen verloren, die hinter dem Widerstand stecken. Wer bereit ist, diese herauszuhören – unabhängig von dem vielleicht unschönen Stil und den 90% überzogener Kritik -, der wird viele Ansatzpunkte finden, die das Vorhaben schneller in die produktive Zone bringen. Denn viele Kritikpunkte von operativ tätigen Mitarbeitern sind Ausdruck von ernstzunehmenden Problemen, die einer Unterstützung bedürfen. Stolpern Sie nicht über Ihren eigenen Perfektionismus, der solche Kritik als mangelnde Planung begreifen wird. Die meisten Schwierigkeiten konnten zu Beginn noch gar nicht antizipiert werden und sind daher nicht Ausdruck schlechter Planung, sondern schlichtweg normal.

Die eigentliche Kunst in dieser Phase ist es also, die Balance zwischen Entschiedenheit und Offenheit zu finden. Auf der einen Seite ist es unumstößlich, dass der Veränderungsprozess durchgeführt wird, die Ziele dieses Prozesses sind sakrosankt. Auf der anderen Seite bleibt innerhalb dieses Prozesses Spielraum für Nachbesserung und Unterstützung und manchmal schlicht das Verständnis für die Emotionalität von Mitarbeitern, wenn diese liebgewonnene Aufgaben verloren haben.

Machen Sie sich Ihre Ziele bewusst, so gelingt es, flexibel auf Schwierigkeiten zu reagieren und zugleich ergebnisorientiert an den wesentlichen Entscheidungen festzuhalten.

Aus unserer Erfahrung ist das einer der wesentlichen Faktoren im Change Management, wenn es darum geht, Leistungsträger nicht zu verlieren und in angemessener Geschwindigkeit durch den Prozess zu gehen.

Der dritte Kardinalfehler: Verschleppte Umsetzung

Veränderung ist mit Unsicherheit verbunden, lassen Sie Ihre Mitarbeiter also nicht im Regen stehen. Sie benötigen so schnell wie möglich ein Betätigungsfeld, bei dem sie sich konstruktiv einbringen können. Ist der Widerstand überwunden, besteht die Motivation, so schnell wie möglich wieder geordnete Bahnen zu erreichen, anzupacken und zu gestalten – unklare Rahmenbedingungen lähmen diese Motivation. Sicherlich ist es nicht immer in Gänze möglich Rahmenbedingungen zu klären. Es ist aber gar nicht entscheidend, ob alles geklärt ist. Wichtig ist, dass ein Spielfeld zur Verfügung steht, das Gestaltung erlaubt und gleichzeitig mit den Zielen des Change Prozesses verbunden ist.

Hierin tritt die Gestalterhaltung zu Vorschein, die in Veränderungsprozessen notwendig ist. Nicht Hilflosigkeit und Ohnmacht beherrschen das Tun der Mitarbeiter – vielmehr gelingt es, über sinnvolles, zielorientiertes Handeln ein Stück Kontrolle zurück zu bekommen.

Zur Umsetzung dieser aktiven Gestalterrolle benötigt es Information. Die Herausforderung in der Kommunikation ist daher, soviel wie möglich Preis zu geben, auch wenn es erst partielle Informationen sind. Zugleich sollten diese Informationen aber auch belastbar sein, d.h. nicht morgen schon wieder umgeworfen werden. Denn auch so entsteht das Gefühl der Ohnmacht. Übernehmen Sie daher auch in dieser Phase eine aktive Rolle. Führen Sie Fragen einer Klärung zu und bieten Sie den Mitarbeitern die Unterstützung an, die sie benötigen. Seien Sie mutig und treffen Sie Entscheidungen auch bei Unklarheit – im Sinne des Change Prozesses.

Der vierte Kardinalfehler: Den Sieg zu früh feiern

Nach all der harten Arbeit ist natürlich jeder froh, wenn endlich wieder Ruhe einkehrt. So verständlich, so gefährlich. Denn das Anspruchsniveau orientiert sich ja immer noch am Alten. Die Veränderung wurde angestoßen, um Verbesserungen zu erzielen. Das Neue beinhaltet mit hoher Wahrscheinlichkeit noch viele Optimierungsmöglichkeiten, die das neue Leistungsniveau erst über das alte hinaus heben werden. Bleiben Sie also dran.

Bilden Sie kleine Teams, die bestimmte Prozesse hinterfragen und kontinuierlich verbessern, etablieren Sie in

Iihren Teambesprechungen eine Kultur, in der solche Optimierungsmöglichkeiten erkannt und diskutiert werden können. Bewahren Sie die Aufbruchsstimmung, solange bis der Aufwand für die Optimierung den Nutzen überschreitet.

Lernen Sie, wie Sie diese Kardinalfehler umgehen können, nutzen Sie das Instrumentarium des Change Managements, das Sie in unserem Training Psychologie der Veränderung erwerben, um sicher durch Veränderungsprozesse zu gelangen. So werden Sie die Veränderung abschließen, bevor das nächste Change Projekt das Neue zum Alten werden lässt.

Autor: Dr. Axel Schweickhardt