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Agile Führung – Kulturaspekte agiler Teams

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Teil 5 der Serie zum agilen Führen. Nachdem wir in den letzten beiden Teilen darüber gesprochen haben, welche Anforderungen sich aus agilen Methoden heraus ergeben und welche Kompetenzen eine agile Führungskraft mitzubringen hat, rücken wir im letzten Teil dieser Artikelserie das Team in den Mittelpunkt.

Letztlich geht es im Team darum, eine konstruktive Fehlerkultur zu leben, statt den schwarzen Peter zu suchen, Eigenverantwortung zu zeigen, damit am Ende nicht nur die Arbeitszeit abgeleistet ist, sondern ein Ergebnis steht, unternehmerisch zu denken und Informationen an die anderen weiterzugeben. Das alles ist nicht nur eine Frage des Individuums, sondern vor allem auch der Teamkultur.

Wie wir in unserem Buch „Teamkultur entwickeln“ dargestellt haben, ist die erste Frage die nach der Reife des Teams. Wenn es Konflikte, mangelnde Rollenklarheit oder fehlende Prozesse gibt, müssen diese erst behoben werden. Auch wenn eine gemeinsame Identität, bei der alle wissen, wofür die gemeinsame Zusammenarbeit samt Klarheit über den Nutzen und Zweck steht, fehlt, ist keine agile Zusammenarbeit aufzubauen. Ist dies der Fall, sprechen wir von defizitorientierter Teamentwicklung, weil konkret fehlende Voraussetzungen für gute und agile Zusammenarbeit behoben werden müssen.

Sind diese Voraussetzungen gegeben, können mit einer stärkenorientierten Teamentwicklung die wesentlichen Kulturparameter für agiles Arbeiten gezielt gefördert werden. Zu den wesentlichen Teamkompetenzen zählen wir: Flexibilität, Kundenorientierung, Eigenverantwortung, Innovationskraft, Diskussionskultur und Fehlerkultur. Häufig hakt das Einführen agiler Methoden an der nicht ausreichend vorhandenen Teamkompetenz. Daher sollten diese Kompetenzen gezielt gefördert werden. Bevor wir darauf eingehen, wie das geschehen kann, wollen wir noch ein Wort dazu verlieren, wie sich Teamkompetenzen von Kompetenzen einzelner Personen abheben.

Zunächst kann es keine Teamkompetenz geben, wenn die Personen im Team diese Kompetenz nicht haben. Andersherum kann es aber Einzelkompetenzen geben, die nicht als Teamkompetenz verfügbar sind und dann sogar dazu führen können, dass die Einzelpersonen die Kompetenzen weniger zeigen. Wie kann das passieren?

Die Kultur besteht aus ungeschriebenen Normen und Regeln in einem Team. Wieviel Humor ist erlaubt? Wie ist der Umgangston? Wie viel Anstrengung wird gezeigt? Wie sehr wird Rücksicht aufeinander erwartet? Das und vieles mehr ist durch solche kulturellen, informellen Regeln geklärt und gibt damit allen im Team die notwendige Orientierung. Damit kann es auch dazu führen, dass ein eher trockener Mensch flapsige Sprüche macht, oder ein motivierter Mensch sich eher bequem einrichtet. Unser Verhalten ist also immer durch unsere eigene Persönlichkeit, unser individuelles Kompetenzset und das, was von der Gruppe erwartet wird, geprägt.

Diese Kulturparameter wirken in beide Richtungen. Sie können vorhandene Kompetenzen ausbremsen und können zum Aufbau von Kompetenzen führen, um in der Gruppe mitzuhalten. Deswegen muss auch der Aufbau von agilen Kompetenzen sowohl die individuelle Dimension als auch die Ebene des Teams berücksichtigen. Für beide Entwicklungsdimensionen gilt: Zu viel auf einmal geht nicht. Daher ist es wichtig, die Kulturaspekte zu erfassen, die am wichtigsten für die Entwicklung sind, und an diesen gezielt zu arbeiten. Denn Kultur lässt sich entwickeln, wenn ein klares Ziel vorhanden ist und daraus gemeinsam konkrete Maßnahmen abgeleitet werden, wie dieses Ziel erreicht werden kann.

Wenn wir also Fehlerkultur üben wollen, dann brauchen wir ein Ziel, wie etwa: Jeder kann frei von Fehlern berichten, ohne befürchten zu müssen, dass er ins Lächerliche gezogen wird oder in irgendeiner Form Geringschätzung erfährt. Wir wollen also eine konstruktive und wertschätzende Bearbeitung von Fehlern lernen. Dazu erarbeiten wir im Team gemeinsam, wie das aussehen kann und zu welchen Anlässen wir in welcher Form üben, also ganz konkret über Fehler sprechen.

Ein Teil der Maßnahmen ist sicherlich bereits in den agilen Methoden verankert und wird durch die Umsetzung kontinuierlich geübt. Dadurch verändern agile Methoden die Teamkultur in die gewünschte Richtung. Das gilt aus unserer Erfahrung aber eben nur, wenn die Teamkompetenzen bereits recht hoch sind. Andernfalls können solche Kulturaspekte auch schnell zu Bremsklötzen werden. Es lohnt sich also bei der Einführung agilen Arbeitens, die Teamkultur konkret mitzudenken und zu entwickeln.

Autor: Dr. Axel Schweickhardt

Weitere Artikel dieser Reihe

Teil 1: Komplexität und Agilität

Teil 2: Agile Haltung

Teil 3: Agile Methoden

Teil 4: Anforderungen an die Führungskraft

Teil 5: Kulturaspekte agiler Teams

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