Führungs – Blog

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8. Oktober 2021
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Agile Führung – Anforderungen an die Führungskraft

Teil 4: Was wir von einer Führungskraft im agilen Umfeld erwarten.

Wir haben im letzten Artikel dieser Reihe betrachtet, welche Anforderungen agile Methoden an das Mindset im Team haben. Dabei haben wir festgestellt, dass es einige echte Killer für agiles Arbeiten gibt – wie Selbstverliebtheit, Intransparenz oder auch Kritikunfähigkeit. Positiv ausgedrückt benötigt es also Transparenz und Offenheit, Zielorientierung, Flexibilität und eine gesunde Distanz zur eigenen Person.

Jetzt könnten wir es uns natürlich einfach machen und sagen: Genau das benötigt auch die Führungskraft, denn sie ist Teil des Teams, muss als Vorbild agieren und überhaupt sind agile Teams weniger von Hierarchien geprägt. Richtig! Und dennoch: Neben diesen Eigenschaften muss eine Führungskraft auch in der Lage sein, ein entsprechendes Mindset aufzubauen und zu fördern. Denn: Die Hierarchie nicht in den Vordergrund zu stellen, kann nur funktionieren, wenn das Team bereits ausgesprochen gut und verantwortungsbewusst funktioniert.

Daher versuchen wir hier, die wichtigsten Kompetenzen und Eigenschaften einer Führungskraft aufzuzeigen, die ein agiles Arbeiten bahnen und ermöglichen. Hierbei werden wir uns auf unsere Top 3 beschränken, die Liste ist sicherlich noch weiter auszubauen.

Unsere Nummer 1: Eigenverantwortung fördern

Um das zu erreichen, muss eine Führungskraft in der Lage sein abzugeben und Kontrolle auf Ergebnisse zu beschränken und nicht auf Details. Sie muss Vertrauen können und ein Gespür für das optimale Anspruchsniveau eines Mitarbeiters, einer Mitarbeiterin haben. Und das liegt bei einer leichten Überforderung, die durch entsprechenden Einsatz kompensiert werden kann. So entwickeln sich die Mitarbeiter*innen stetig weiter. Nur bedeutet das natürlich auch, dass ich mir als Führungskraft nie sicher sein kann, ob die Aufgabe auch erfolgreich erledigt wird. Daher braucht es zum Vertrauen auch Mut. Je mehr ich vertraue, desto größer ist der Wille des*der Mitarbeiter*in, das Vertrauen zu rechtfertigen und damit steigt auch der Einsatz. Aber es ist eine Wette in den*die Mitarbeiter*in. Wer hier mit einem negativen Menschenbild herangeht, nachdem Menschen nur tun, was sie müssen und eigentlich faul sind, der wird keine Chance haben, Eigenständigkeit aufzubauen.

Schließlich darf ich mich selbst nicht zu wichtig nehmen. Wenn ich immer glaube, die besten Ideen zu haben, und zu jedem Beitrag von Mitarbeiter*innen noch etwas ergänzen muss oder korrigierend eingreife, wird sich kein Verantwortungsgefühl aufbauen.

Für unsere Top 1 benötigt es also Mut, Besonnenheit und Vertrauen.

Unsere Nummer 2: Entwicklung fördern

Wer Entwicklung fördern möchte, der muss Feedback geben können: Positiv ebenso wie kritisch. Aber kritisches Feedback gebe ich nicht, nur damit es gesagt ist, sondern dafür, dass der*die Mitarbeiter*in sein*ihr Verhalten ändern kann. Das ist manchmal ganz einfach durch einen Aha-Effekt und eine Verhaltensumstellung zu erreichen. Aber manchmal muss ich auch Kompetenzen ausbauen, um etwas anders zu machen, oder gar Gewohnheiten umstellen. Und damit schließt sich an ein Feedback-Gespräch zwingend die Förderung von Entwicklung an.

Für unsere Top 2 benötigt es also Geduld, eine gute Mischung aus Empathie und entschlossener Hartnäckigkeit und schließlich eine ausgesprochen gute Methodenkompetenz. Denn nicht nur das Feedback geben, auch die Rolle einer coachenden Führungskraft erfordert einen breiten Methodenkoffer.

Unsere Nummer 3: Flexibilität

Wir haben bereits gesehen, dass Methoden wie Design Thinking auf dem Prinzip aufbauen, Ideen schnell wieder zu verwerfen, wenn andere besser sind. Was heute galt, kann morgen schon veraltet sein, weil wir mittlerweile schlauer sind oder weil wir aus unseren Fehlern gelernt haben. Wir brauchen also sowohl die entsprechenden Ideen als auch die Bereitschaft, Dinge zu verwerfen und neue Wege zu beschreiten.

Auf der anderen Seite brauchen wir auch Prozesse, die es uns ermöglichen mit möglichst wenig Reibungsverlusten zusammenzuarbeiten. Wir genießen Routinen, weil sie mit wenig Aufwand verbunden sind. Und wenn wir feststellen, dass es an Schnittstellen immer wieder zu Problemen kommt, müssen wir vielleicht Prozesse und Rollen klarer definieren. Routine, Standard und feste Grenzen sind jedoch wahre Killer für Flexibilität. Es benötigt also eine gute Mischung aus Routinen und der ständigen Bereitschaft diese aufzubrechen, um mit noch besseren Routinen anschließend erfolgreicher sein zu können.

Einen weiteren Killer für Flexibilität sollten wir ebenfalls nicht unerwähnt lassen: Wer die Idee hat, bearbeitet sie auch. Damit werde ich als Ideengeber*in also mit Mehrarbeit bestraft, die häufig dazu führt, dass gerade die kreativen Mitarbeiter*innen irgendwann überfordert sind. Es braucht also einer strategischen Instanz, in der geprüft wird, welche Ideen so gut sind, dass sie weiterverfolgt werden sollten und von wem.

Für unsere Top 3 benötigt es also viel strategischen Überblick und die persönliche Fähigkeit das Spannungsfeld aus Struktur und Flexibilität in ein gesundes Maß zu bringen. Schließlich braucht es auch den Freiraum nicht nur kreativ denken zu können, sondern auch zu dürfen.

Allein wer unsere Top 3 erfüllen will, muss also eine ausgereifte Führungskraft sein. Die werden Sie nur, wenn Sie sich selbst eigenverantwortlich hinterfragen, sich persönlich entwickeln und flexibel genug sind, immer wieder neue Wege auszuprobieren. Und schließlich benötigen Sie einen prall gefüllten Werkzeugkoffer. Wenn Sie diesen Weg nicht alleine gehen wollen, dann sprechen Sie uns an.

Autor: Dr. Axel Schweickhardt


Weitere Artikel dieser Reihe

Teil 1: Komplexität und Agilität

Teil 2: Agile Haltung

Teil 3: Agile Methoden

Teil 4: Anforderungen an die Führungskraft

Teil 5: Kulturaspekte agiler Teams

7. Juli 2021
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Agile Führung – agile Methoden

Teil 3: Agile Methoden und die durch sie gestellten Anforderungen

In diesem Artikel wollen wir die These begründen, dass die größte Herausforderung bei der Implementierung agiler Methoden das Mindset der Mitarbeiter*innen ist. Agile Methoden erfordern ein hohes Maß an konstruktivem, teamdienlichen und ergebnisorientierten Handeln, dessen größte Feinde Eitelkeit, Selbstverliebtheit, Konkurrenz und mangelnde Kritikfähigkeit sind. Ein Team, das in der Lage ist, in dieser Art und Weise zusammenzuarbeiten, erfüllt damit viele Kriterien eines Hochleistungsteams.

Bedeutet das, dass in einem normalen Team agile Methoden nicht einzusetzen sind?

Die gute Nachricht: Nein, das bedeutet es nicht. Die schlechte Nachricht: Ohne Unterstützung des Mindsets der Mitarbeiter*innen geht es nicht, womit wir letztlich bei der Entwicklung der Teamkultur sind.

Betrachten wir doch ein paar ausgewählte agile Methoden und fühlen ihnen auf den Zahn, welche Anforderungen sie mitbringen.

Starten wir mit der Retrospektive, wie sie beim Arbeiten mit SCRUM eingeplant ist. Die Retrospektive ist ein Feedback-Ritual, bei dem sich das Team untereinander Feedback zu den positiven und kritischen Erfahrungen gibt, mit dem Ziel, zukünftig reibungsfrei arbeiten zu können. Dieses Feedback bezieht sich auf Arbeitsthemen, aber auch auf die Zusammenarbeit. Eine solche Methode erfordert also, dass alle Mitarbeiter*innen offen für Kritik sind, diese annehmen und akzeptieren, dass sie sich entwickeln müssen.

Eine weitere weit verbreitete Methode ist das Design Thinking – es dient vor allem der Förderung von Innovationen. Hier ist in mehreren Phasen wichtig, dass ich meine eigene Idee zurückstelle und mich mit unverstellten Blick auf die aussichtsreichste Idee einlasse. Und wenn diese getestet wird, braucht es die Bereitschaft, sich hinterfragen zu lassen. Scheitern wird zum Mehrwert, aus dem alle viel lernen können. Selbstverliebte Mitarbeiter*innen werden einen solchen Prozess torpedieren, weil sie für ihre Ideen kämpfen und Kritikpunkte nicht wahrnehmen wollen. Statt zu scheitern versuchen sie Schwächen schönzureden, was am Ende zum Scheitern der Methode führen wird.

Oder betrachten wir das Kanban-Board, das dazu dient, dass jede*r im Team weiß, wer woran arbeitet und welchen Fortschritt diese Aufgabe hat. Das hilft, um frühzeitig Störungen im Prozess zu erkennen und dafür Lösungen finden zu können. Außerdem hilft es dabei, zu erkennen, welche Abhängigkeiten zu meiner Aufgabe bestehen und damit leichter in Abstimmungsprozesse zu kommen. Diese Methode erfordert allerdings eine absolute Transparenz. Geheimniskrämerei, Wissen nicht weitergeben oder die Angst vor Kontrolle sind absolut hinderlich.

Diese Liste ließe sich beliebig erweitern, denn praktisch jede agile Methode erfordert auch ein agiles Mindset.

Vielleicht wenden Sie jetzt ein, dass durch die agile Methodik sich ein entsprechendes Mindset aufbaut und in der Tat ist dieser Gedanke durchaus richtig. Allerdings nur dann, wenn das Team bereits weit genug ist, um sich auf diese Methoden einzulassen und positive Erfahrungen zu machen, die sich dann selbstverstärkend auswirken. Ein Team, dass sich auf diese Methoden nur halbherzig einlässt, oder indem auch nur einzelne Personen durch Selbstverliebtheit, Eitelkeit oder Kritikunfähigkeit das Arbeiten stören, wird keine positiven Erfahrungen mit diesen Methoden machen. Nicht selten schon, sind gute Methoden an solchen Kolleg*innen gescheitert. Aber auch wenn es weniger extrem ist, kann durch eine aktive Bearbeitung des Mindsets viel Zeit gespart werden.

Nehmen Sie sich also die Zeit, neben der Einführung der agilen Methoden das erforderliche Mindset aufzubauen. Entwickeln Sie die Teamkultur dahingehend, dass in einer guten Diskussionskultur, mit einer offenen Fehlerkultur und mit hoher Flexibilität die notwendigen Tugenden für agiles Arbeiten gestärkt werden, bevor einzelne Methoden und Ansätze verbrannt sind.

Für eine gezielte Entwicklung der Teamkultur sprechen Sie uns an, wir begleiten die Teamentwicklung und vermitteln Ihnen die Kompetenzen der Teamkulturentwicklung. Hand in Hand arbeiten wir damit daran, die Teamkultur zu entwickeln.

Autor: Dr. Axel Schweickhardt

Weitere Artikel dieser Reihe

Teil 1: Komplexität und Agilität

Teil 2: Agile Haltung

Teil 3: Agile Methoden

Teil 4: Anforderungen an die Führungskraft

Teil 5: Kulturaspekte agiler Teams

1. April 2021
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Agile Führung – die Einstellung macht‘s

Teil 2: Die agile Haltung

Wir hatten im ersten Teil gesehen, dass wir Komplexität reduzieren können, indem wir Prozesse definieren und damit eine Einheitlichkeit im Vorgehen herstellen. Das ist durchaus ein zielführender Weg, wenn die Aufgaben und Prozesse wiederkehrend sind und es nicht regelmäßig zu Ausnahmen oder schnellen Anpassungen kommen muss. Sind meine Produkte Unikate, wie wir es in der individualisierten Produktion haben, oder können wir erst nach einer Begutachtung einer Situation entscheiden, wie wir handeln, wie es etwa bei Katastrophen der Fall sein kann, dann wird eine umfassende Standardisierung unmöglich.

Natürlich finden sich auch in solchen Prozessen Regelhaftigkeiten und diese werden standardisiert. Gerade dann ist es wichtig, dass die grundlegenden Dinge schnell und sicher ablaufen. Aber es bleibt eben ein Teil, in dem Menschen in der Verantwortung stehen. Und hier stoßen wir an Grenzen klassischer hierarchisch organisierter Strukturen. Hierarchische Strukturen sind langsam und nicht flexibel, also nur dort geeignet, wo Regelhaftes verwaltet wird. Flexibilität braucht die Entscheidungskompetenz vor Ort, also auf der Ebene des*der Mitarbeiter*in, der*die das Thema bearbeitet.

Damit ist Eigenverantwortung der zentrale Leitgedanke agilen Führens. Das hat viele Implikationen, von denen wir hier einige aufführen wollen.

Motivation

Eigenverantwortliche Mitarbeiter*innen brauchen eine Motivation, die sich aus dem Sinn der Tätigkeit ergibt. Die Mitarbeiter*innen müssen also hinter dem Ergebnis stehen und sich dafür einsetzen, das Ziel zu erreichen oder ein Ergebnis abzuliefern. Wer Sinn erlebt, der*die wird den Zweck einer Aufgabe erfüllen wollen. Besonders dann wenn es Schwierigkeiten gibt, wird das relevant. Und das fängt bereits im ganz Kleinen an. Stellen Sie sich vor, ein*e Mitarbeiter*in möchte eine Präsentation ausdrucken, der Drucker ist allerdings kaputt. Nicht wenige Mitarbeiter*innen geben dann auf, bis das Problem behoben ist, nicht selten auch zu dem Preis, dass dann etwas fehlt. Ein*e Mitarbeiter*in, der*die erkannt hat, was der Zweck ist, wird vielleicht die Präsentation im Vorfeld an alle verschicken, damit alle Teilnehmenden der Präsentation diese dann auch vorliegen haben.

Delegation

Eigenverantwortliches Mitdenken erfordert eine gute Kenntnis der Rahmenbedingungen. Also gehört es zum agilen Führen, Hintergrundinformationen und Zweck der Aufgabe bei der Delegation mitzuliefern. Da Eigenverantwortung Hand in Hand mit übertragener Verantwortung geht, muss ich ebenfalls die Ergebnisverantwortung delegieren.

Ziele

Eigenverantwortliche Mitarbeiter*innen benötigen keine vorgegebenen Ziele. Diese sind gut, um einem*einer wenig motivierten Mitarbeiter*in einen Leistungsanreiz zu setzen und letztlich auch die Leistung am Zielerreichungsgrad zu kontrollieren. Motivierte Mitarbeiter*innen, die eigenverantwortlich handeln, setzen sich zumeist auch Ziele. Sie setzen sich diese jedoch selbst. Damit die Ziele mit den Zielen des Teams abgestimmt sind, lohnt es sich natürlich darüber zu sprechen und ggf. auch anzupassen. Allerdings passe ich nur die Ausrichtung an und nur selten das Zielniveau, denn hier setzen sich solche Mitarbeiter*innen schon Ziele, die ausreichend sportlich sind. Wenn ich diese nach oben korrigiere, provoziere ich meist geringere Leistung. Nicht selten geht es sogar in die gegenteilige Richtung, dass ich solche Mitarbeiter*innen vor sich selbst schützen muss und das angestrebte Zielniveau reduziere.

Eigenverantwortliche Mitarbeiter*innen brauchen damit eine ganz andere Führung, als Menschen, die Aufgaben abarbeiten. Die Grundhaltung ist positiv und Vertrauen schenkend. Die Mitarbeiter*innen werden für die Ergebnisse in die Pflicht genommen, indem mehr Verantwortung übertragen wird. Damit geht auch die Übertragung von verantwortungsvolleren Aufgaben und mehr Entscheidungsbefugnissen einher. Das alles geschieht in einem kontinuierlichen und partnerschaftlichen Dialog, damit Sie informiert bleiben und die Mitarbeiter*innen notwendige Unterstützung einfordern können.

Wie Sie Ihre Mitarbeiter*innen empowern können, damit sie eine solche Motivation leben, erfahren Sie in unserem Seminar Empowerment I – agile Führung.

Autor: Dr. Axel Schweickhardt

Weitere Artikel dieser Reihe

Teil 1: Komplexität und Agilität

Teil 2: Agile Haltung

Teil 3: Agile Methoden

Teil 4: Anforderungen an die Führungskraft

Teil 5: Kulturaspekte agiler Teams

13. Januar 2021
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Agile Führung – mehr als ein Buzzwort

Teil 1: Komplexität und Agilität

Zugegeben im „Bullshit Bingo“ steht Agilität derzeit extrem hoch im Kurs. Und dennoch ist agiles Führen mehr als eine Modeerscheinung. Vielmehr ist es die Antwort auf die Herausforderungen, die sich aus einer immer komplexer werdenden Welt ergeben. Die Geschwindigkeit steigt und damit auch die Anforderung an Flexibilität. Das Ganze geschieht vor einem Hintergrund stetig wachsender Spezialisierung und globalem Handeln. Mit einem anderen Modebegriff ausgedrückt, die Welt ist eben VUKA (englisch: VUCA) geworden: vulnerabel, ungewiss, komplex und ambigue.

Schauen wir zunächst auf die Anforderungen, die sich aus der Komplexität ergeben, um anschließend zu beleuchten, was sich hinter dem Konzept agile Führung tatsächlich verbirgt. Mit dem CYNEFIN-Modell hat Dave Snowden sehr schön den Unterschied zwischen einfach, kompliziert und komplex beleuchtet. In einer einfachen Welt, sind Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge eindeutig zu identifizieren. Damit ist die Welt kontrollierbar und Best Practice ist möglich. Fehler sind in dieser Welt auf Unerfahrenheit oder individuelles Unvermögen zurückzuführen. In einer komplizierten Welt ist es schon schwieriger. Denn Ursache-Wirkungszusammenhänge sind nicht eindimensional, sondern mehrere Faktoren beeinflussen das Ergebnis. Ein solch komplizierter Zusammenhang wäre etwa, wenn das optimale Mischverhältnis zweier Verbundstoffe nicht nur von der Anwendung, sondern auch von Umgebungsvariablen, wie Temperatur und Luftfeuchte, abhängt. Immer noch sind Ursache und Wirkung eindeutig im Vorfeld zu erkennen, es erfordert aber bereits viel Expertise, alles zu berücksichtigen. Die Fehlerwahrscheinlichkeit steigt und oftmals gibt es nicht den einen richtigen Weg, sondern mehrere gute Wege, die zum Erfolg führen. Ein Fachexperte mit viel Erfahrung wird allerdings immer noch fehlerfrei und kontrolliert arbeiten können. Auch wenn es für diese Expertise teilweise viele Jahre Erfahrung benötigt.

Anders wird es in einer komplexen Welt. Hier reagieren zumindest einige der beeinflussenden Faktoren autonom auf Umweltbedingungen. Es handelt sich also um selbstgesteuerte Systeme. Die klassische Situation, wenn sich zwei Menschen begegnen und beide mehrfach zur gleichen Seite ausweichen wollen, zeigt das Dilemma. Da beide autonom auf die Situation reagieren, kommt es zeitgleich zu Anpassungsreaktionen und damit zum Missverständnis. Menschen sind immer komplex, da wir ihre Reaktion nicht vorherbestimmen können. Durch Regeln und Prozesse können wir diese zwar von komplex auf kompliziert reduzieren, allerdings bleiben Menschen eben Menschen und wenden solche Regeln nicht immer, sondern maximal meistens an. Das ist nebenbei gesagt, in manchen Situationen auch sehr gut, da es den Menschen in die Lage versetzt, auf Ausnahmesituationen flexibel zu reagieren.

Das Entscheidende aber ist: Fehler und Missverständnisse sind unvermeidbar. Im Nachhinein lassen sich diese zwar aufklären und auch entsprechende Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge erkennen. Im Vorfeld allerdings nicht. Also bleibt eine Ungewissheit, was bedeutet, dass auch bei bestehender Expertise Misserfolg in Kauf genommen werden muss. Wenn wir handlungsfähig bleiben wollen, brauchen wir also Mut – den Mut zu scheitern. Und nach dem Scheitern erfordert es die Reife, sich dem Scheitern unvoreingenommen zu stellen und daraus zu lernen.

Komplexität bringt also hohe Anforderungen an uns mit sich und darauf gibt das Konzept des agilen Führens eine Antwort. In diesem Sinne kann das Konzept der agilen Führung auch als logische Fortsetzung der durch Peter Drucker beschriebenen Entwicklung zum Wissensarbeiter gesehen werden, in dessen Folge Leadership-Modelle die Eigenverantwortung des Einzelnen in den Mittelpunkt gerückt haben.

Noch mehr Schnittstellen, noch mehr Komplexität, noch mehr Druck und schnell zu sein erfordert darüber hinaus Ideen, wie Komplexität reduziert und der Informationsfluss gesteuert werden kann, um Fehlerquellen zu reduzieren. Gleichzeitig gilt es einen Umgang mit auftretenden Fehlern zu finden. Dazu kommt die persönliche Kompetenz, mit Unsicherheit und Ungewissheit umgehen zu können, und den Mut zum Handeln und Entscheiden zu bewahren.

Agiles Führen beinhaltet damit drei Aspekte:

  1. Die innere Haltung, die von reifen Mitarbeitern ausgeht, und Eigenverantwortung und sinnbezogenes Arbeiten in den Mittelpunkt rückt,
  2. die Methodenkompetenz mit Komplexität umgehen zu können und
  3. personale Kompetenzen wie Belastbarkeit, Mut und Uneitelkeit.

An diesen Anforderungen werden sich die drei folgenden Artikel orientieren. In einem letzten Teil wird das Team betrachtet:

Teil 2: Agile Haltung

Teil 3: Agile Methoden

Teil 4: Anforderungen an die Führungskraft

Teil 5: Agile Teams: Kulturaspekte agiler Teams

Autor: Dr. Axel Schweickhardt

3. November 2018
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Psychologie der Personalauswahl

Sie haben ihn vielleicht schon einmal gehört, den Satz, dass die Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen die „wichtigste Ressource“ sind. Nicht umsonst gibt es immer mehr Weiterbildungsangebote auf dem Markt – doch der erste und vielleicht wichtigste Schritt für Ihre „Human Ressources“ ist die richtige Personalauswahl. Die Wahl des richtigen Bewerbers, der in seiner Persönlichkeitsstruktur und seinen Fähigkeiten zu Ihrem Unternehmen und den Aufgabenbereichen passt. Treffen Sie hier eine Fehlentscheidung, kann dies schnell sehr teuer werden. Weiterlesen →

1. August 2018
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Teamkultur entwickeln

Alle reden von der agilen Führung. Doch sind die Teams so weit, agil geführt zu werden? Zugegeben, wenn die Antwort auf diese Frage ein Nein ist, dann ist es auch wieder eine Führungsaufgabe sie dorthin zu führen. Und das bedeutet nichts weniger als die Teamkultur zu entwickeln. Um agil zu agieren, benötigen Teams Eigenverantwortung. Darüber hinaus braucht es die Fähigkeit und die Motivation jedes einzelnen sich selbst zu reflektieren, also Veränderungsbereitschaft. Dazu wiederum braucht es ein Teamklima, in dem das auch möglich ist, also eine gute Fehlerkultur. Hinzu kommen eine ausgeprägte kommunikative Kompetenz im Team, die Identifikation mit den Zielen des Teams und darüber hinaus mit der Vision und der Mission des Unternehmens. Wenn das alles zusammen kommt, dann kann auf unterschiedliche Anforderungen flexibel reagiert werden. Eine Voraussetzung, um der zunehmenden Komplexität der Arbeitswelt zu begegnen, was den Kern des agilen Ansatzes ausmacht.

Das alles liegt bei Ihnen noch nicht in ausreichendem Maße vor? Dann gehen Sie diese Kulturthemen an, statt ausschließlich auf die fehlenden Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter zu schauen. Denn die Entwicklung des Einzelnen ist auch abhängig davon, ob eine veränderungsfreundliche Kultur vorherrscht. Dazu braucht es mehrere Schritte:

  1. Erkennen, ob das Team für diese Kulturthemen reif genug ist, oder ob Konflikte, mangelnde Kohäsion oder übertriebener Egoismus vorherrschen. In letzterem Fall gilt es zunächst ein Teamklima zu schaffen, in dem die agilen Kulturkompetenzen aufgebaut werden können.
  2. Identifikation des wichtigsten Themas für die Kulturentwicklung. Wenn mehrere Aspekte fehlen, werden Sie nicht erfolgreich sein, wenn Sie alle Themen gleichzeitig angehen. Damit dennoch Erfolge sichtbar werden, lohnt es sich Prioritäten zu setzen und den Kulturaspekt mit dem größten Impact auszuwählen.
  3. Entwickeln von Maßnahmen, wie Ihr wichtigstes Kulturthema verändert werden kann. Hier gilt der Grundsatz: Eine Aufforderung alleine hat noch keine Kultur verändert. Daher muss die Veränderung spürbar werden, also braucht es ganz konkrete Aufgaben, die zukünftig anders angegangen werden. Diese gilt es mit Sorgfalt und Augenmaß auszuwählen.
  4. Wenn Sie wissen, woran Sie arbeiten wollen, um Ihr Team fit für die Zukunft zu machen, stehen Sie direkt vor einem Veränderungsprozess, den es auch als solchen zu planen und zu kommunizieren gilt.
  5. Bei der Umsetzung brauchen Sie nun Konsequenz. Nicht nur hinsichtlich der Umsetzung der Maßnahmen im Team, vielmehr auch hinsichtlich der eigenen Vorbildwirkung. Dazu ist es wichtig, den eigenen blinden Fleck zu erkennen. Hier kann Ihnen ein Coaching weiterhelfen.

Zugegeben, eine solche Veränderung passiert nicht mit einem Fingerschnippen. Für Kulturentwicklung sollten Sie eher in Monaten bis Jahren rechnen als mit Wochen. Das Investment lohnt sich, denn die Arbeitswelt wird nicht einfacher werden und zunehmende Anforderungen erfordern auch erhöhte Investitionen.

Wenn Sie neugierig geworden sind, empfehlen wir unser Buch „Teamkultur entwickeln“, von dem Mark Hübner-Weinhold schreibt: „Das Buch des Psychologen Axel Schweickhardt ist ein guter Ratgeber für Führungskräfte. Es hilft bei der nachhaltigen Teamentwicklung. Der Ratgeber ist gut lesbar, verständlich und aufs Wesentliche reduziert. Grafiken, Tabellen, Infokästen und Frageliste exzellent aufbereitet“.

Gerne unterstützen wir Sie auch bei der Entwicklung Ihres Teams.

Autor: Dr. Axel Schweickhardt

15. März 2018
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Performanz: Liebenswürdigkeit – von der Schwierigkeit Grenzen zu setzen

Schauen wir auf Performanz, bedeutet es vorhandenes Wissen und vorhandene Kompetenzen auch dann anzuwenden und umzusetzen, wenn wir uns dabei persönlich unwohl fühlen. Es geht also darum, den Mut zu haben, Entscheidungen zu treffen und ins Handeln zu kommen, obwohl unsere Gewohnheiten und erlernten Verhaltensmuster sich sträuben. Weiterlesen →

7. Februar 2018
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Performanz: Flexibilität der Mitarbeiter

Performanz bedeutet auch in der zunehmenden Komplexität flexibel auf Veränderungen reagieren zu können. Es bedeutet, veränderungsbereiter zu sein. Selbst wenn das System mich nicht ausbremst, selbst wenn ich es schaffe, meine persönlichen Blockaden zu überwinden und meine Kompetenz tatsächlich anzuwenden, bringt die neue Arbeitswelt durch ihre rasanten Veränderungen neue Hürden mit. Gewohnheiten und Handlungswege, die gestern noch erfolgreich waren, greifen heute zu kurz. Weiterlesen →

27. November 2017
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Performanzblockaden im System – oder: Bremsklotz System

Nicht nur durch persönliche Blockaden kann die Performanz eines Seminarteilnehmers am Arbeitsplatz leiden. Oftmals hemmt auch das unveränderte System die Anwendung erlernter und eingeübter neuer Verhaltensweisen. Schauen wir uns das am Beispiel an. Weiterlesen →