Führungs – Blog

Das Blog für interessierte Führungskräfte

5. Oktober 2022
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Sehnsucht Stabilität – wie wir auch in unsicheren Zeiten fokussiert bleiben

Die Komplexität der modernen Welt schlägt erbarmungslos zu. Nicht genug, dass sich die Schlagzahl über die Jahre kontinuierlich erhöht hat, nun jagt noch eine Krise die andere.

Mit digitalen Besprechungen finden wir nicht einmal mehr die Verschnaufpause, die der Gang von einem Meetingraum in den nächsten mit sich brachte. Es geht einfach Schlag auf Schlag. Vor dem Hintergrund von gestörten Lieferketten und Energiekrise mutet das mittlerweile allerdings wie ein Luxusproblem an.

Flexibilität, Ambiguitätstoleranz, Agilität – schöne Schlagworte, die nun plötzlich Realität geworden sind, die vom nice-to-have zur conditio-sine-qua-non geworden sind. Ohne diese Kompetenzen geht es einfach nicht mehr. Widerstand zwecklos, die Veränderung kommt, mit uns oder ohne uns.

Stopp. Was wir in der äußeren Welt nicht aufhalten können, das benötigt in der inneren Welt einen Ausgleich. Nicht trotz der Anforderungen, sondern gerade deswegen. Wenn wir in der äußeren Welt, in der kalten Realität, keine Verschnaufpause bekommen, dann brauchen wir den Halt in uns. Den Ruhepol, der uns wappnet für die Anforderungen. Es geht nicht nur darum die Herausforderungen zu bestehen, den Kopf über Wasser zu halten, es geht darum, das, was ansteht, mit Freude zu tun.

Wie war das mit Pi, der Junge der Schiffbruch erleidet und sich mit einem Tiger auf dem rettenden Floß wiederfindet? Auf den ersten Blick ein Horror. Doch die beiden verbindet auch etwas, es entsteht eine Freundschaft, die mehr ist als der blanke Kampf ums Überleben. Diese Kraft, die Pi in sich findet, diese Kraft brauchen wir nun auch und – wir haben sie.

Klingt esoterisch? Ist aber nichts weiter als Stressforscher schon lange wissen. Es sind die inneren Bewertungen, die darüber entscheiden, wie belastbar wir sind. Und wenn wir die äußeren Anforderungen nicht ändern können, dann hilft weder lamentieren noch aufbegehren. Ganz im Gegenteil: Es macht alles nur noch schlimmer.

Schauen wir uns also an, was uns helfen kann, unseren inneren Halt zu stärken. Mit ein paar Zutaten werden wir alle zu Pi und können Frieden, mit dem was uns quält, schließen. Nicht um aufzugeben, sondern um die Energie zum Kämpfen zu haben, wo es sich zu kämpfen lohnt.

Und die erste Zutat ist innerer Abstand. Das Hilfsmittel dafür: Perspektivwechsel.

Legen Sie – in Gedanken oder tatsächlich – auf dem Fußboden doch mal ein Seil aus. Das eine Ende ist der Beginn der Krise. Das andere liegt in der Zukunft. Entlang dieses Seiles visualisieren wir nun den Verlauf der Krise.

Starten wir vorne: Wann begann es, dass die Sehnsucht nach Stabilität größer wurde? Wann haben wir unser Stabilitätsdefizit erkannt?

Diese Krise hat einen Höhepunkt, vielleicht ist er schon erreicht, vielleicht liegt er noch in der Zukunft. Visualisieren Sie diesen Höhepunkt durch eine Ausbeulung in dem ausgelegten Seil. Gehen Sie nun weiter in die Zukunft. In eine Zukunft in der die Krise überwunden wurde. Und richtig: Es spielt keine Rolle, wie sie überwunden wurde, ob durch eine Rückkehr von Stabilität in unserer realen Welt oder durch den Halt, den wir gelernt haben uns selbst zu geben.

Blicken Sie nun zurück. Sind Sie weit genug in der Zukunft, dass Sie der Krise mit einem Schmunzeln begegnen können? Nein? Dann gehen sie so weit in die Zukunft, dass das möglich wird. In diesem Zustand abgeklärter Erfahrung stellen Sie sich nun ein paar Fragen: Wofür war diese Krise gut? Was habe ich daraus gelernt? Wie wichtig ist sie mit dem Abstand aus der Zukunft betrachtet?

Die zweite Zutat für unseren inneren Halt ist: Eine Neubewertung der Auswirkungen. Ja, es ist anstrengend, sich immer wieder neu zu erfinden und das wollen wir hier nicht weg reden. Und es ist auch richtig, dass Krisen Emotionen wie Ängste, Ärger und Hilflosigkeit hervorrufen und diese Emotionen sind schwer auszuhalten. Da hilft innerer Abstand zwar, aber weg gehen die Emotionen dadurch natürlich nicht. Richtig ist aber auch: Neben diesen Belastungen, neben den unangenehmen Emotionen gibt es auch anderes. Veränderung belastet und kann gleichzeitig Freude machen. Wie ein Bungeesprung. Auch der macht Angst und ist faszinierend zugleich.

Auch hierzu wollen wir Ihnen ein paar Fragen anbieten: Welcher Grad an Unsicherheit tut mir gut? Was an der jetzigen Situation kann ich genießen? Was brauche ich um Unsicherheit zu genießen?

Und nun kommen wir zur dritten Zutat für unseren Wundertrunk zur Stärkung des inneren Halts: Demut. Dieser aus der Mode gekommene Begriff hat dringend eine Renaissance nötig. Denn sich selbst nicht zu wichtig zu nehmen und die Gegebenheiten hinzunehmen ist ein wichtiger Schlüssel für inneren Halt. Wie kann das sein? Sich unwichtig zu fühlen macht uns stark? Demut bedeutet ja nicht, die eigene Existenz als unwichtig zu betrachten und damit in depressionsähnliche Zustände zu kommen. Nein, Demut bedeutet zu akzeptieren, dass manche Dinge größer sind als wir. Die Krisen können wir nicht verändern, was hilft dann klagen?

Die Kunst ist zu erkennen: Worauf habe ich Einfluss? Wenn ich etwas verändern kann, dann lohnt es sich Energie zu investieren. Was größer ist als ich, das sollte ich mit Demut ertragen. Was sind die wichtigen Dinge in meinem Leben, die ich beeinflussen kann? Können diese wichtigen Dinge für mich als Inseln der Stabilität herhalten? Kann ich diese Inseln gezielt nutzen, um meinen Stress aus der rauen Realität abzubauen?

So gestärkt kann ich meine Insel der Stabilität immer wieder gezielt verlassen und mich in die tobenden Wellen der stürmischen Realität stürzen. Diese Realität braucht all meine Kraft und ich brauche Ausdauer. Suchen Sie diese Ausdauer nicht in einem Urlaubsprospekt, sondern in sich selbst.

Und wenn Sie bei der Suche Unterstützung benötigen, haben wir bei unseren Seminaren rund um die Persönlichkeitsentwicklung mit Sicherheit auch etwas für Sie dabei. Es lohnt sich, entweder das eigene Emotionsmanagement zu reflektieren oder sogar noch gezielter über die individuelle Persönlichkeitsentwicklung an sich zu arbeiten.

Autor: Dr. Axel Schweickhardt

26. Juli 2022
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Wenn ich es mache, wird es besser

Fallstrick Perfektionismus

Selten wird jemand die Karriereleiter hochgehoben, weil seine oder ihre Persönlichkeit so überzeugend, gefestigt und charismatisch ist. Die Leistung und die Zuverlässigkeit sind die Karrieretreiber in deutschen Unternehmen.

Das macht verständlich, dass man der Einstellung „Wenn ich es mache, wird es besser“ so oft begegnet. Und von der Sache her ist sie oftmals sogar richtig. Doch die Folgen zeigen, wie fatal diese Haltung am Ende ist.

Folge 1: Unzufriedenheit

Wenn auch nur 5% dieser Haltung bei der*dem Mitarbeiter*in ankommt, dann wirkt die Führungskraft abgehoben. Sie hebt sich über die anderen, ist also überheblich. Und schließlich: Die Freude der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters über die eigene Gutleistung wird sofort gedämpft, wenn die Führungskraft ein Auge darauf wirft.

Jetzt glauben manche, dass das motiviert, um das nächste Mal die fehlenden 5% auch noch zu schaffen. Aber das Gegenteil ist der Fall – es demotiviert. Es kommt die Haltung an: „Ich kann ja eh machen was ich will, er*sie ist unzufrieden.“

Folge 2: Druck

Mit der Haltung „Wenn ich es mache, wird es besser“ übertrage ich natürlich auch den eigenen Anspruch auf die anderen. Das ist zumeist aber zutiefst unfair, denn es wird der Faktor Zeit ausgeblendet. Ja, auch ich war nicht von Anfang an so gut. Auch ich habe Fehler gemacht. Den Anspruch einer ausgereiften Fachkraft auf alle zu übertragen muss für viele eine Überforderung darstellen.

Wenn wir jetzt noch von der Hypothese ausgehen, dass die Führungskraft aufgrund ihrer außergewöhnlichen Leistung zur Führungskraft wurde, dann ist der Anspruch per se überdurchschnittlich und damit für die meisten zu hoch. Das macht enormen Druck.

Folge 3: Mangelndes Verantwortungsgefühl

Viele Mitarbeiter*innen richten es sich bei einer solchen Führungskraft gemütlich ein. Denn wer verstanden hat, wie die Führungskraft zu spielen ist, der*die wird nicht mehr viel mitdenken müssen. Immer wenn es Verantwortung zu tragen gibt, dann ist der einfachste Weg, die Führungskraft zu fragen. Dieser fällt das gar nicht auf, denn es entspricht ja dem eigenen Verständnis, dass es dadurch am besten wird, also die Frage mehr als legitim, ja sogar erwünscht ist.

So entledigt sich der*die Mitarbeiter*in aller Verantwortung. Nicht selten hört man daher von den gleichen Führungskräften, die sich für die besten halten, auch den Satz: „In meinem Team übernimmt keiner Verantwortung.“

Folge 4: Bequemlichkeit

Diese Folge ist die Konsequenz der letzten Folge. Ich kann nicht nur Entscheidungen an meine Führungskraft abwälzen, vielmehr kann ich auch entspannt sein und muss mich nicht anstrengen. Wer einmal aufgehört hat, den Anspruch der Führungskraft erfüllen zu wollen, für den spielt es keine Rolle mehr, ob es die gefühlten 5% oder 25% unter Erwartung sind. Zufrieden wird die eigene Führungskraft eh nicht sein.

Wer also einmal den Druck überwunden hat, der*die kann sich entspannt in der Bequemlichkeit einrichten.

Wir müssen also so schnell wie möglich lernen loszulassen. Auch wenn mein Ergebnis 5% besser ist als das jedes*r Einzelnen im Team, ich alleine werde immer schlechter sein als das Teamergebnis motivierter Mitarbeiter*innen.  Der Blick darf also nicht auf den perfektionistischen Zustand gehen, wenn ich auf Ergebnisse schaue. Vielmehr richte ich meinen Blick auf das Ergebnis und stelle mir die Frage: „Ist das Ergebnis, das mir vorgelegt wurde, ausreichend gut, um unsere Ziele zu erreichen?“

Mit dieser Frage werden Sie Ihren Anspruch neu eichen. Ihr Maßstab wird nun: Gut genug und nicht mehr perfekt. Für Sie entlastend, für das Ergebnis beflügelnd und für das Team befreiend.

Wenden Sie sich an uns, wenn Ihnen diese Frage nicht reicht, um mehr zu delegieren. Wir unterstützen Sie gerne.

Autor: Dr. Axel Schweickhardt

26. April 2022
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Heilsame Naivität

So gelingt der Ausstieg aus destruktiven Konflikten

Sie benötigen Unterstützung von einem Kollegen oder einer Kollegin? Aber Sie wissen jetzt schon, dass Sie diese nicht bekommen werden, weil Sie die letzten Male immer wieder abgespeist worden sind?

Dann finden Sie sich mitten in einer Konfliktdynamik, die die Tendenz hat, sich selbst aufzuschaukeln. Spielen wir das Ganze einmal exemplarisch durch.

Variante eins

Sie überlegen sich andere Lösungen, weil Sie die Hoffnung aufgegeben haben. Das führt kurzfristig zu einer Lösung. Gleichzeitig bleibt ein schales Gefühl übrig, aus dem heraus Sie dem Kollegen oder der Kollegin ein bisschen distanzierter begegnen.

So verständlich das ist, so hoch ist auch die Wahrscheinlichkeit, dass die andere Person zwar die Distanz bemerkt, die Ursache an sich jedoch nicht erkennt. Denn der eigene Beitrag dazu bleibt uns meist verborgen. Die erlebte Distanz führt allerdings Ihrerseits dazu, dass die Bereitschaft zu helfen nicht größer wird.

Das Ganze nimmt seinen Lauf, bis es irgendwann eskaliert oder sich beide damit abgefunden haben, dass man den Kollegen oder die Kollegin wohl nicht mehr ändern wird.

Variante zwei

Sie gehen trotz übler Vorahnung zur anderen Person und bitten um Unterstützung. Dabei schwingt im Unterton bereits Ihr Zweifel mit, ob Sie die Unterstützung bekommen. Die andere Person hört den Unterton, fühlt sich bedrängt oder angegriffen und weicht innerlich einen Schritt zurück. Die Bereitschaft Ihnen entgegenzukommen, ist innerhalb von Sekundenbruchteilen auf ein Minimum geschrumpft und so hören Sie eine – wie Sie finden – blöde Ausrede und Sie ziehen verärgert von dannen. Immerhin bleibt Ihnen das gute Gefühl, dass Ihre Menschenkenntnis Sie nicht getrogen hat. Denn auch Sie erkennen nicht, welchen Anteil Sie an der Dynamik hatten.

Wegen dieser leisen Untertöne und der kleinen mimischen und gestischen Signale, für die wir in Konfliktsituationen besonders sensibel sind, schaukeln sich Konflikte immer weiter auf.

Der Aufschaukelmechanismus

Den Aufschaukelmechanismus können wir so beschreiben: Wir erinnern uns an die Vergangenheit, in der etwas unglücklich lief. Diese Erinnerung wirkt in die Gegenwart hinein, indem ich im Hier und Jetzt den Ärger spüre, den ich damals hatte. Dieser Ärger beeinflusst nun meine Vorstellung von der Zukunft. Wer kann sich im Ärger schon vorstellen, dass es gut wird? Also erwarten wir das Schlimmste, was seinerseits auf die Gegenwart einwirkt – unsere Emotion von Ärger, Hoffnungslosigkeit oder Resignation verstärkt sich. Selbst wenn wir uns ein Herz fassen, alleine diese Emotion führt zu den oben beschriebenen Rückkopplungsprozessen und damit zum Scheitern.

Variante drei

Und hier kommt Variante drei ins Spiel: Arbeiten Sie an Ihrer inneren Haltung.

Sie wenden nun mit recht ein, dass das viel leichter aufgeschrieben als umgesetzt ist. Richtig. Genau deshalb bieten wir Ihnen hier ein wenig Hilfe an. Denn die innere Haltung verändern Sie durch „heilsame Naivität“.

Die heilsame Naivität

Wir müssen also eine alternative Zukunftsvorstellung entwickeln, die nicht durch negative Emotionen auf uns zurückfällt. Dazu lösen wir uns von der Erfahrung aus der Vergangenheit. Wir stellen uns also eine Person vor, die wir zum ersten Mal treffen und mit der wir keinerlei Emotionen verbinden, außer vielleicht Neugier, den Menschen kennenzulernen.

Während Sie sich das vorstellen, tauchen Sie bitte in die Szene ein, als würden Sie sich selbst in einem Video betrachten. Wie gehen Sie auf die Person zu? Welche Anrede wählen Sie? Wie ist Ihr Gesichtsausdruck? Wie sprechen Sie die Person an? Schauen Sie Ihren kleinen Film weiter an: Wie reagiert die andere Person? Bekommen Sie, was Sie wollen? Und wenn nein, wie würde diese unbekannte Person Ihnen das mitteilen?

Sie werden feststellen, dass eine neutrale Person natürlich freundlich korrekt helfen wird und wenn sie es nicht kann, das gut begründen wird und sich für die nicht leistbare Hilfe entschuldigen wird. So oder so, es wird in Ihnen keine negativen Stimmungen gegenüber der anderen Person auslösen.

In genau diesem inneren Zustand gestalten Sie nun die Situation neu. Übertragen Sie die alternative Zukunftsvorstellung auf den Kollegen oder die Kollegin, löschen Sie alle Erinnerungen und stellen Sie sich vor, dass Sie nun Ihre erste Begegnung mit dem Kollegen oder der Kollegin erleben.

Natürlich das ist naiv, denn naiv ist auf der einen Seite gutgläubig und in der Tat glauben Sie ans Gute, wenn Ihre Erinnerungen nicht im Weg stehen. Naiv ist aber auch, die Situation nicht richtig einzuschätzen. Aber wenn richtig nur dadurch richtig wird, dass ich so auftrete wie ich bin, dann ist Naivität der einzige Weg aus dieser Spirale. Und deshalb sprechen wir von heilsamer Naivität.

Indem Sie sich vorstellen, der Person das erste Mal zu begegnen, neutralisieren Sie sich selbst. Sie nehmen Ihrem Auftreten den Stachel, den Sie vorher zwar nicht bemerken konnten, der aber dennoch getroffen hat. Und wenn sich Ihr Teil der Dynamik verändert, dann verändert sich mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit auch die Reaktion Ihres Gegenübers.

Aus dieser Perspektive betrachtet ist es also wahr. Sie begegnen Ihrem Gegenüber das erste Mal, zumindest in dieser Art. Also lassen Sie sich überraschen, wen Sie da kennenlernen werden.

Wenn Sie die heilsame Naivität umsetzen wollen, aber dafür einen Sparringspartner benötigen, oder wenn Sie noch weitere Strategien der Konfliktlösung kennenlernen wollen, dann wenden Sie sich an uns.

Wir wünschen Ihnen viel Erfolg!

Autor: Dr. Axel Schweickhardt

24. Januar 2022
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Agile Führung – Kulturaspekte agiler Teams

Teil 5 der Serie zum agilen Führen. Nachdem wir in den letzten beiden Teilen darüber gesprochen haben, welche Anforderungen sich aus agilen Methoden heraus ergeben und welche Kompetenzen eine agile Führungskraft mitzubringen hat, rücken wir im letzten Teil dieser Artikelserie das Team in den Mittelpunkt.

Letztlich geht es im Team darum, eine konstruktive Fehlerkultur zu leben, statt den schwarzen Peter zu suchen, Eigenverantwortung zu zeigen, damit am Ende nicht nur die Arbeitszeit abgeleistet ist, sondern ein Ergebnis steht, unternehmerisch zu denken und Informationen an die anderen weiterzugeben. Das alles ist nicht nur eine Frage des Individuums, sondern vor allem auch der Teamkultur.

Wie wir in unserem Buch „Teamkultur entwickeln“ dargestellt haben, ist die erste Frage die nach der Reife des Teams. Wenn es Konflikte, mangelnde Rollenklarheit oder fehlende Prozesse gibt, müssen diese erst behoben werden. Auch wenn eine gemeinsame Identität, bei der alle wissen, wofür die gemeinsame Zusammenarbeit samt Klarheit über den Nutzen und Zweck steht, fehlt, ist keine agile Zusammenarbeit aufzubauen. Ist dies der Fall, sprechen wir von defizitorientierter Teamentwicklung, weil konkret fehlende Voraussetzungen für gute und agile Zusammenarbeit behoben werden müssen.

Sind diese Voraussetzungen gegeben, können mit einer stärkenorientierten Teamentwicklung die wesentlichen Kulturparameter für agiles Arbeiten gezielt gefördert werden. Zu den wesentlichen Teamkompetenzen zählen wir: Flexibilität, Kundenorientierung, Eigenverantwortung, Innovationskraft, Diskussionskultur und Fehlerkultur. Häufig hakt das Einführen agiler Methoden an der nicht ausreichend vorhandenen Teamkompetenz. Daher sollten diese Kompetenzen gezielt gefördert werden. Bevor wir darauf eingehen, wie das geschehen kann, wollen wir noch ein Wort dazu verlieren, wie sich Teamkompetenzen von Kompetenzen einzelner Personen abheben.

Zunächst kann es keine Teamkompetenz geben, wenn die Personen im Team diese Kompetenz nicht haben. Andersherum kann es aber Einzelkompetenzen geben, die nicht als Teamkompetenz verfügbar sind und dann sogar dazu führen können, dass die Einzelpersonen die Kompetenzen weniger zeigen. Wie kann das passieren?

Die Kultur besteht aus ungeschriebenen Normen und Regeln in einem Team. Wieviel Humor ist erlaubt? Wie ist der Umgangston? Wie viel Anstrengung wird gezeigt? Wie sehr wird Rücksicht aufeinander erwartet? Das und vieles mehr ist durch solche kulturellen, informellen Regeln geklärt und gibt damit allen im Team die notwendige Orientierung. Damit kann es auch dazu führen, dass ein eher trockener Mensch flapsige Sprüche macht, oder ein motivierter Mensch sich eher bequem einrichtet. Unser Verhalten ist also immer durch unsere eigene Persönlichkeit, unser individuelles Kompetenzset und das, was von der Gruppe erwartet wird, geprägt.

Diese Kulturparameter wirken in beide Richtungen. Sie können vorhandene Kompetenzen ausbremsen und können zum Aufbau von Kompetenzen führen, um in der Gruppe mitzuhalten. Deswegen muss auch der Aufbau von agilen Kompetenzen sowohl die individuelle Dimension als auch die Ebene des Teams berücksichtigen. Für beide Entwicklungsdimensionen gilt: Zu viel auf einmal geht nicht. Daher ist es wichtig, die Kulturaspekte zu erfassen, die am wichtigsten für die Entwicklung sind, und an diesen gezielt zu arbeiten. Denn Kultur lässt sich entwickeln, wenn ein klares Ziel vorhanden ist und daraus gemeinsam konkrete Maßnahmen abgeleitet werden, wie dieses Ziel erreicht werden kann.

Wenn wir also Fehlerkultur üben wollen, dann brauchen wir ein Ziel, wie etwa: Jeder kann frei von Fehlern berichten, ohne befürchten zu müssen, dass er ins Lächerliche gezogen wird oder in irgendeiner Form Geringschätzung erfährt. Wir wollen also eine konstruktive und wertschätzende Bearbeitung von Fehlern lernen. Dazu erarbeiten wir im Team gemeinsam, wie das aussehen kann und zu welchen Anlässen wir in welcher Form üben, also ganz konkret über Fehler sprechen.

Ein Teil der Maßnahmen ist sicherlich bereits in den agilen Methoden verankert und wird durch die Umsetzung kontinuierlich geübt. Dadurch verändern agile Methoden die Teamkultur in die gewünschte Richtung. Das gilt aus unserer Erfahrung aber eben nur, wenn die Teamkompetenzen bereits recht hoch sind. Andernfalls können solche Kulturaspekte auch schnell zu Bremsklötzen werden. Es lohnt sich also bei der Einführung agilen Arbeitens, die Teamkultur konkret mitzudenken und zu entwickeln.

Autor: Dr. Axel Schweickhardt

Weitere Artikel dieser Reihe

Teil 1: Komplexität und Agilität

Teil 2: Agile Haltung

Teil 3: Agile Methoden

Teil 4: Anforderungen an die Führungskraft

Teil 5: Kulturaspekte agiler Teams

8. Oktober 2021
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Agile Führung – Anforderungen an die Führungskraft

Teil 4: Was wir von einer Führungskraft im agilen Umfeld erwarten.

Wir haben im letzten Artikel dieser Reihe betrachtet, welche Anforderungen agile Methoden an das Mindset im Team haben. Dabei haben wir festgestellt, dass es einige echte Killer für agiles Arbeiten gibt – wie Selbstverliebtheit, Intransparenz oder auch Kritikunfähigkeit. Positiv ausgedrückt benötigt es also Transparenz und Offenheit, Zielorientierung, Flexibilität und eine gesunde Distanz zur eigenen Person.

Jetzt könnten wir es uns natürlich einfach machen und sagen: Genau das benötigt auch die Führungskraft, denn sie ist Teil des Teams, muss als Vorbild agieren und überhaupt sind agile Teams weniger von Hierarchien geprägt. Richtig! Und dennoch: Neben diesen Eigenschaften muss eine Führungskraft auch in der Lage sein, ein entsprechendes Mindset aufzubauen und zu fördern. Denn: Die Hierarchie nicht in den Vordergrund zu stellen, kann nur funktionieren, wenn das Team bereits ausgesprochen gut und verantwortungsbewusst funktioniert.

Daher versuchen wir hier, die wichtigsten Kompetenzen und Eigenschaften einer Führungskraft aufzuzeigen, die ein agiles Arbeiten bahnen und ermöglichen. Hierbei werden wir uns auf unsere Top 3 beschränken, die Liste ist sicherlich noch weiter auszubauen.

Unsere Nummer 1: Eigenverantwortung fördern

Um das zu erreichen, muss eine Führungskraft in der Lage sein abzugeben und Kontrolle auf Ergebnisse zu beschränken und nicht auf Details. Sie muss Vertrauen können und ein Gespür für das optimale Anspruchsniveau eines Mitarbeiters, einer Mitarbeiterin haben. Und das liegt bei einer leichten Überforderung, die durch entsprechenden Einsatz kompensiert werden kann. So entwickeln sich die Mitarbeiter*innen stetig weiter. Nur bedeutet das natürlich auch, dass ich mir als Führungskraft nie sicher sein kann, ob die Aufgabe auch erfolgreich erledigt wird. Daher braucht es zum Vertrauen auch Mut. Je mehr ich vertraue, desto größer ist der Wille des*der Mitarbeiter*in, das Vertrauen zu rechtfertigen und damit steigt auch der Einsatz. Aber es ist eine Wette in den*die Mitarbeiter*in. Wer hier mit einem negativen Menschenbild herangeht, nachdem Menschen nur tun, was sie müssen und eigentlich faul sind, der wird keine Chance haben, Eigenständigkeit aufzubauen.

Schließlich darf ich mich selbst nicht zu wichtig nehmen. Wenn ich immer glaube, die besten Ideen zu haben, und zu jedem Beitrag von Mitarbeiter*innen noch etwas ergänzen muss oder korrigierend eingreife, wird sich kein Verantwortungsgefühl aufbauen.

Für unsere Top 1 benötigt es also Mut, Besonnenheit und Vertrauen.

Unsere Nummer 2: Entwicklung fördern

Wer Entwicklung fördern möchte, der muss Feedback geben können: Positiv ebenso wie kritisch. Aber kritisches Feedback gebe ich nicht, nur damit es gesagt ist, sondern dafür, dass der*die Mitarbeiter*in sein*ihr Verhalten ändern kann. Das ist manchmal ganz einfach durch einen Aha-Effekt und eine Verhaltensumstellung zu erreichen. Aber manchmal muss ich auch Kompetenzen ausbauen, um etwas anders zu machen, oder gar Gewohnheiten umstellen. Und damit schließt sich an ein Feedback-Gespräch zwingend die Förderung von Entwicklung an.

Für unsere Top 2 benötigt es also Geduld, eine gute Mischung aus Empathie und entschlossener Hartnäckigkeit und schließlich eine ausgesprochen gute Methodenkompetenz. Denn nicht nur das Feedback geben, auch die Rolle einer coachenden Führungskraft erfordert einen breiten Methodenkoffer.

Unsere Nummer 3: Flexibilität

Wir haben bereits gesehen, dass Methoden wie Design Thinking auf dem Prinzip aufbauen, Ideen schnell wieder zu verwerfen, wenn andere besser sind. Was heute galt, kann morgen schon veraltet sein, weil wir mittlerweile schlauer sind oder weil wir aus unseren Fehlern gelernt haben. Wir brauchen also sowohl die entsprechenden Ideen als auch die Bereitschaft, Dinge zu verwerfen und neue Wege zu beschreiten.

Auf der anderen Seite brauchen wir auch Prozesse, die es uns ermöglichen mit möglichst wenig Reibungsverlusten zusammenzuarbeiten. Wir genießen Routinen, weil sie mit wenig Aufwand verbunden sind. Und wenn wir feststellen, dass es an Schnittstellen immer wieder zu Problemen kommt, müssen wir vielleicht Prozesse und Rollen klarer definieren. Routine, Standard und feste Grenzen sind jedoch wahre Killer für Flexibilität. Es benötigt also eine gute Mischung aus Routinen und der ständigen Bereitschaft diese aufzubrechen, um mit noch besseren Routinen anschließend erfolgreicher sein zu können.

Einen weiteren Killer für Flexibilität sollten wir ebenfalls nicht unerwähnt lassen: Wer die Idee hat, bearbeitet sie auch. Damit werde ich als Ideengeber*in also mit Mehrarbeit bestraft, die häufig dazu führt, dass gerade die kreativen Mitarbeiter*innen irgendwann überfordert sind. Es braucht also einer strategischen Instanz, in der geprüft wird, welche Ideen so gut sind, dass sie weiterverfolgt werden sollten und von wem.

Für unsere Top 3 benötigt es also viel strategischen Überblick und die persönliche Fähigkeit das Spannungsfeld aus Struktur und Flexibilität in ein gesundes Maß zu bringen. Schließlich braucht es auch den Freiraum nicht nur kreativ denken zu können, sondern auch zu dürfen.

Allein wer unsere Top 3 erfüllen will, muss also eine ausgereifte Führungskraft sein. Die werden Sie nur, wenn Sie sich selbst eigenverantwortlich hinterfragen, sich persönlich entwickeln und flexibel genug sind, immer wieder neue Wege auszuprobieren. Und schließlich benötigen Sie einen prall gefüllten Werkzeugkoffer. Wenn Sie diesen Weg nicht alleine gehen wollen, dann sprechen Sie uns an.

Autor: Dr. Axel Schweickhardt


Weitere Artikel dieser Reihe

Teil 1: Komplexität und Agilität

Teil 2: Agile Haltung

Teil 3: Agile Methoden

Teil 4: Anforderungen an die Führungskraft

Teil 5: Kulturaspekte agiler Teams

7. Juli 2021
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Agile Führung – agile Methoden

Teil 3: Agile Methoden und die durch sie gestellten Anforderungen

In diesem Artikel wollen wir die These begründen, dass die größte Herausforderung bei der Implementierung agiler Methoden das Mindset der Mitarbeiter*innen ist. Agile Methoden erfordern ein hohes Maß an konstruktivem, teamdienlichen und ergebnisorientierten Handeln, dessen größte Feinde Eitelkeit, Selbstverliebtheit, Konkurrenz und mangelnde Kritikfähigkeit sind. Ein Team, das in der Lage ist, in dieser Art und Weise zusammenzuarbeiten, erfüllt damit viele Kriterien eines Hochleistungsteams.

Bedeutet das, dass in einem normalen Team agile Methoden nicht einzusetzen sind?

Die gute Nachricht: Nein, das bedeutet es nicht. Die schlechte Nachricht: Ohne Unterstützung des Mindsets der Mitarbeiter*innen geht es nicht, womit wir letztlich bei der Entwicklung der Teamkultur sind.

Betrachten wir doch ein paar ausgewählte agile Methoden und fühlen ihnen auf den Zahn, welche Anforderungen sie mitbringen.

Starten wir mit der Retrospektive, wie sie beim Arbeiten mit SCRUM eingeplant ist. Die Retrospektive ist ein Feedback-Ritual, bei dem sich das Team untereinander Feedback zu den positiven und kritischen Erfahrungen gibt, mit dem Ziel, zukünftig reibungsfrei arbeiten zu können. Dieses Feedback bezieht sich auf Arbeitsthemen, aber auch auf die Zusammenarbeit. Eine solche Methode erfordert also, dass alle Mitarbeiter*innen offen für Kritik sind, diese annehmen und akzeptieren, dass sie sich entwickeln müssen.

Eine weitere weit verbreitete Methode ist das Design Thinking – es dient vor allem der Förderung von Innovationen. Hier ist in mehreren Phasen wichtig, dass ich meine eigene Idee zurückstelle und mich mit unverstellten Blick auf die aussichtsreichste Idee einlasse. Und wenn diese getestet wird, braucht es die Bereitschaft, sich hinterfragen zu lassen. Scheitern wird zum Mehrwert, aus dem alle viel lernen können. Selbstverliebte Mitarbeiter*innen werden einen solchen Prozess torpedieren, weil sie für ihre Ideen kämpfen und Kritikpunkte nicht wahrnehmen wollen. Statt zu scheitern versuchen sie Schwächen schönzureden, was am Ende zum Scheitern der Methode führen wird.

Oder betrachten wir das Kanban-Board, das dazu dient, dass jede*r im Team weiß, wer woran arbeitet und welchen Fortschritt diese Aufgabe hat. Das hilft, um frühzeitig Störungen im Prozess zu erkennen und dafür Lösungen finden zu können. Außerdem hilft es dabei, zu erkennen, welche Abhängigkeiten zu meiner Aufgabe bestehen und damit leichter in Abstimmungsprozesse zu kommen. Diese Methode erfordert allerdings eine absolute Transparenz. Geheimniskrämerei, Wissen nicht weitergeben oder die Angst vor Kontrolle sind absolut hinderlich.

Diese Liste ließe sich beliebig erweitern, denn praktisch jede agile Methode erfordert auch ein agiles Mindset.

Vielleicht wenden Sie jetzt ein, dass durch die agile Methodik sich ein entsprechendes Mindset aufbaut und in der Tat ist dieser Gedanke durchaus richtig. Allerdings nur dann, wenn das Team bereits weit genug ist, um sich auf diese Methoden einzulassen und positive Erfahrungen zu machen, die sich dann selbstverstärkend auswirken. Ein Team, dass sich auf diese Methoden nur halbherzig einlässt, oder indem auch nur einzelne Personen durch Selbstverliebtheit, Eitelkeit oder Kritikunfähigkeit das Arbeiten stören, wird keine positiven Erfahrungen mit diesen Methoden machen. Nicht selten schon, sind gute Methoden an solchen Kolleg*innen gescheitert. Aber auch wenn es weniger extrem ist, kann durch eine aktive Bearbeitung des Mindsets viel Zeit gespart werden.

Nehmen Sie sich also die Zeit, neben der Einführung der agilen Methoden das erforderliche Mindset aufzubauen. Entwickeln Sie die Teamkultur dahingehend, dass in einer guten Diskussionskultur, mit einer offenen Fehlerkultur und mit hoher Flexibilität die notwendigen Tugenden für agiles Arbeiten gestärkt werden, bevor einzelne Methoden und Ansätze verbrannt sind.

Für eine gezielte Entwicklung der Teamkultur sprechen Sie uns an, wir begleiten die Teamentwicklung und vermitteln Ihnen die Kompetenzen der Teamkulturentwicklung. Hand in Hand arbeiten wir damit daran, die Teamkultur zu entwickeln.

Autor: Dr. Axel Schweickhardt

Weitere Artikel dieser Reihe

Teil 1: Komplexität und Agilität

Teil 2: Agile Haltung

Teil 3: Agile Methoden

Teil 4: Anforderungen an die Führungskraft

Teil 5: Kulturaspekte agiler Teams

1. April 2021
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Agile Führung – die Einstellung macht‘s

Teil 2: Die agile Haltung

Wir hatten im ersten Teil gesehen, dass wir Komplexität reduzieren können, indem wir Prozesse definieren und damit eine Einheitlichkeit im Vorgehen herstellen. Das ist durchaus ein zielführender Weg, wenn die Aufgaben und Prozesse wiederkehrend sind und es nicht regelmäßig zu Ausnahmen oder schnellen Anpassungen kommen muss. Sind meine Produkte Unikate, wie wir es in der individualisierten Produktion haben, oder können wir erst nach einer Begutachtung einer Situation entscheiden, wie wir handeln, wie es etwa bei Katastrophen der Fall sein kann, dann wird eine umfassende Standardisierung unmöglich.

Natürlich finden sich auch in solchen Prozessen Regelhaftigkeiten und diese werden standardisiert. Gerade dann ist es wichtig, dass die grundlegenden Dinge schnell und sicher ablaufen. Aber es bleibt eben ein Teil, in dem Menschen in der Verantwortung stehen. Und hier stoßen wir an Grenzen klassischer hierarchisch organisierter Strukturen. Hierarchische Strukturen sind langsam und nicht flexibel, also nur dort geeignet, wo Regelhaftes verwaltet wird. Flexibilität braucht die Entscheidungskompetenz vor Ort, also auf der Ebene des*der Mitarbeiter*in, der*die das Thema bearbeitet.

Damit ist Eigenverantwortung der zentrale Leitgedanke agilen Führens. Das hat viele Implikationen, von denen wir hier einige aufführen wollen.

Motivation

Eigenverantwortliche Mitarbeiter*innen brauchen eine Motivation, die sich aus dem Sinn der Tätigkeit ergibt. Die Mitarbeiter*innen müssen also hinter dem Ergebnis stehen und sich dafür einsetzen, das Ziel zu erreichen oder ein Ergebnis abzuliefern. Wer Sinn erlebt, der*die wird den Zweck einer Aufgabe erfüllen wollen. Besonders dann wenn es Schwierigkeiten gibt, wird das relevant. Und das fängt bereits im ganz Kleinen an. Stellen Sie sich vor, ein*e Mitarbeiter*in möchte eine Präsentation ausdrucken, der Drucker ist allerdings kaputt. Nicht wenige Mitarbeiter*innen geben dann auf, bis das Problem behoben ist, nicht selten auch zu dem Preis, dass dann etwas fehlt. Ein*e Mitarbeiter*in, der*die erkannt hat, was der Zweck ist, wird vielleicht die Präsentation im Vorfeld an alle verschicken, damit alle Teilnehmenden der Präsentation diese dann auch vorliegen haben.

Delegation

Eigenverantwortliches Mitdenken erfordert eine gute Kenntnis der Rahmenbedingungen. Also gehört es zum agilen Führen, Hintergrundinformationen und Zweck der Aufgabe bei der Delegation mitzuliefern. Da Eigenverantwortung Hand in Hand mit übertragener Verantwortung geht, muss ich ebenfalls die Ergebnisverantwortung delegieren.

Ziele

Eigenverantwortliche Mitarbeiter*innen benötigen keine vorgegebenen Ziele. Diese sind gut, um einem*einer wenig motivierten Mitarbeiter*in einen Leistungsanreiz zu setzen und letztlich auch die Leistung am Zielerreichungsgrad zu kontrollieren. Motivierte Mitarbeiter*innen, die eigenverantwortlich handeln, setzen sich zumeist auch Ziele. Sie setzen sich diese jedoch selbst. Damit die Ziele mit den Zielen des Teams abgestimmt sind, lohnt es sich natürlich darüber zu sprechen und ggf. auch anzupassen. Allerdings passe ich nur die Ausrichtung an und nur selten das Zielniveau, denn hier setzen sich solche Mitarbeiter*innen schon Ziele, die ausreichend sportlich sind. Wenn ich diese nach oben korrigiere, provoziere ich meist geringere Leistung. Nicht selten geht es sogar in die gegenteilige Richtung, dass ich solche Mitarbeiter*innen vor sich selbst schützen muss und das angestrebte Zielniveau reduziere.

Eigenverantwortliche Mitarbeiter*innen brauchen damit eine ganz andere Führung, als Menschen, die Aufgaben abarbeiten. Die Grundhaltung ist positiv und Vertrauen schenkend. Die Mitarbeiter*innen werden für die Ergebnisse in die Pflicht genommen, indem mehr Verantwortung übertragen wird. Damit geht auch die Übertragung von verantwortungsvolleren Aufgaben und mehr Entscheidungsbefugnissen einher. Das alles geschieht in einem kontinuierlichen und partnerschaftlichen Dialog, damit Sie informiert bleiben und die Mitarbeiter*innen notwendige Unterstützung einfordern können.

Wie Sie Ihre Mitarbeiter*innen empowern können, damit sie eine solche Motivation leben, erfahren Sie in unserem Seminar Empowerment I – agile Führung.

Autor: Dr. Axel Schweickhardt

Weitere Artikel dieser Reihe

Teil 1: Komplexität und Agilität

Teil 2: Agile Haltung

Teil 3: Agile Methoden

Teil 4: Anforderungen an die Führungskraft

Teil 5: Kulturaspekte agiler Teams

13. Januar 2021
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Agile Führung – mehr als ein Buzzwort

Teil 1: Komplexität und Agilität

Zugegeben im „Bullshit Bingo“ steht Agilität derzeit extrem hoch im Kurs. Und dennoch ist agiles Führen mehr als eine Modeerscheinung. Vielmehr ist es die Antwort auf die Herausforderungen, die sich aus einer immer komplexer werdenden Welt ergeben. Die Geschwindigkeit steigt und damit auch die Anforderung an Flexibilität. Das Ganze geschieht vor einem Hintergrund stetig wachsender Spezialisierung und globalem Handeln. Mit einem anderen Modebegriff ausgedrückt, die Welt ist eben VUKA (englisch: VUCA) geworden: vulnerabel, ungewiss, komplex und ambigue.

Schauen wir zunächst auf die Anforderungen, die sich aus der Komplexität ergeben, um anschließend zu beleuchten, was sich hinter dem Konzept agile Führung tatsächlich verbirgt. Mit dem CYNEFIN-Modell hat Dave Snowden sehr schön den Unterschied zwischen einfach, kompliziert und komplex beleuchtet. In einer einfachen Welt, sind Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge eindeutig zu identifizieren. Damit ist die Welt kontrollierbar und Best Practice ist möglich. Fehler sind in dieser Welt auf Unerfahrenheit oder individuelles Unvermögen zurückzuführen. In einer komplizierten Welt ist es schon schwieriger. Denn Ursache-Wirkungszusammenhänge sind nicht eindimensional, sondern mehrere Faktoren beeinflussen das Ergebnis. Ein solch komplizierter Zusammenhang wäre etwa, wenn das optimale Mischverhältnis zweier Verbundstoffe nicht nur von der Anwendung, sondern auch von Umgebungsvariablen, wie Temperatur und Luftfeuchte, abhängt. Immer noch sind Ursache und Wirkung eindeutig im Vorfeld zu erkennen, es erfordert aber bereits viel Expertise, alles zu berücksichtigen. Die Fehlerwahrscheinlichkeit steigt und oftmals gibt es nicht den einen richtigen Weg, sondern mehrere gute Wege, die zum Erfolg führen. Ein Fachexperte mit viel Erfahrung wird allerdings immer noch fehlerfrei und kontrolliert arbeiten können. Auch wenn es für diese Expertise teilweise viele Jahre Erfahrung benötigt.

Anders wird es in einer komplexen Welt. Hier reagieren zumindest einige der beeinflussenden Faktoren autonom auf Umweltbedingungen. Es handelt sich also um selbstgesteuerte Systeme. Die klassische Situation, wenn sich zwei Menschen begegnen und beide mehrfach zur gleichen Seite ausweichen wollen, zeigt das Dilemma. Da beide autonom auf die Situation reagieren, kommt es zeitgleich zu Anpassungsreaktionen und damit zum Missverständnis. Menschen sind immer komplex, da wir ihre Reaktion nicht vorherbestimmen können. Durch Regeln und Prozesse können wir diese zwar von komplex auf kompliziert reduzieren, allerdings bleiben Menschen eben Menschen und wenden solche Regeln nicht immer, sondern maximal meistens an. Das ist nebenbei gesagt, in manchen Situationen auch sehr gut, da es den Menschen in die Lage versetzt, auf Ausnahmesituationen flexibel zu reagieren.

Das Entscheidende aber ist: Fehler und Missverständnisse sind unvermeidbar. Im Nachhinein lassen sich diese zwar aufklären und auch entsprechende Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge erkennen. Im Vorfeld allerdings nicht. Also bleibt eine Ungewissheit, was bedeutet, dass auch bei bestehender Expertise Misserfolg in Kauf genommen werden muss. Wenn wir handlungsfähig bleiben wollen, brauchen wir also Mut – den Mut zu scheitern. Und nach dem Scheitern erfordert es die Reife, sich dem Scheitern unvoreingenommen zu stellen und daraus zu lernen.

Komplexität bringt also hohe Anforderungen an uns mit sich und darauf gibt das Konzept des agilen Führens eine Antwort. In diesem Sinne kann das Konzept der agilen Führung auch als logische Fortsetzung der durch Peter Drucker beschriebenen Entwicklung zum Wissensarbeiter gesehen werden, in dessen Folge Leadership-Modelle die Eigenverantwortung des Einzelnen in den Mittelpunkt gerückt haben.

Noch mehr Schnittstellen, noch mehr Komplexität, noch mehr Druck und schnell zu sein erfordert darüber hinaus Ideen, wie Komplexität reduziert und der Informationsfluss gesteuert werden kann, um Fehlerquellen zu reduzieren. Gleichzeitig gilt es einen Umgang mit auftretenden Fehlern zu finden. Dazu kommt die persönliche Kompetenz, mit Unsicherheit und Ungewissheit umgehen zu können, und den Mut zum Handeln und Entscheiden zu bewahren.

Agiles Führen beinhaltet damit drei Aspekte:

  1. Die innere Haltung, die von reifen Mitarbeitern ausgeht, und Eigenverantwortung und sinnbezogenes Arbeiten in den Mittelpunkt rückt,
  2. die Methodenkompetenz mit Komplexität umgehen zu können und
  3. personale Kompetenzen wie Belastbarkeit, Mut und Uneitelkeit.

An diesen Anforderungen werden sich die drei folgenden Artikel orientieren. In einem letzten Teil wird das Team betrachtet:

Teil 2: Agile Haltung

Teil 3: Agile Methoden

Teil 4: Anforderungen an die Führungskraft

Teil 5: Agile Teams: Kulturaspekte agiler Teams

Autor: Dr. Axel Schweickhardt

3. November 2018
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Psychologie der Personalauswahl

Sie haben ihn vielleicht schon einmal gehört, den Satz, dass die Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen die „wichtigste Ressource“ sind. Nicht umsonst gibt es immer mehr Weiterbildungsangebote auf dem Markt – doch der erste und vielleicht wichtigste Schritt für Ihre „Human Ressources“ ist die richtige Personalauswahl. Die Wahl des richtigen Bewerbers, der in seiner Persönlichkeitsstruktur und seinen Fähigkeiten zu Ihrem Unternehmen und den Aufgabenbereichen passt. Treffen Sie hier eine Fehlentscheidung, kann dies schnell sehr teuer werden. Weiterlesen →

1. August 2018
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Teamkultur entwickeln

Alle reden von der agilen Führung. Doch sind die Teams so weit, agil geführt zu werden? Zugegeben, wenn die Antwort auf diese Frage ein Nein ist, dann ist es auch wieder eine Führungsaufgabe sie dorthin zu führen. Und das bedeutet nichts weniger als die Teamkultur zu entwickeln. Um agil zu agieren, benötigen Teams Eigenverantwortung. Darüber hinaus braucht es die Fähigkeit und die Motivation jedes einzelnen sich selbst zu reflektieren, also Veränderungsbereitschaft. Dazu wiederum braucht es ein Teamklima, in dem das auch möglich ist, also eine gute Fehlerkultur. Hinzu kommen eine ausgeprägte kommunikative Kompetenz im Team, die Identifikation mit den Zielen des Teams und darüber hinaus mit der Vision und der Mission des Unternehmens. Wenn das alles zusammen kommt, dann kann auf unterschiedliche Anforderungen flexibel reagiert werden. Eine Voraussetzung, um der zunehmenden Komplexität der Arbeitswelt zu begegnen, was den Kern des agilen Ansatzes ausmacht.

Das alles liegt bei Ihnen noch nicht in ausreichendem Maße vor? Dann gehen Sie diese Kulturthemen an, statt ausschließlich auf die fehlenden Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter zu schauen. Denn die Entwicklung des Einzelnen ist auch abhängig davon, ob eine veränderungsfreundliche Kultur vorherrscht. Dazu braucht es mehrere Schritte:

  1. Erkennen, ob das Team für diese Kulturthemen reif genug ist, oder ob Konflikte, mangelnde Kohäsion oder übertriebener Egoismus vorherrschen. In letzterem Fall gilt es zunächst ein Teamklima zu schaffen, in dem die agilen Kulturkompetenzen aufgebaut werden können.
  2. Identifikation des wichtigsten Themas für die Kulturentwicklung. Wenn mehrere Aspekte fehlen, werden Sie nicht erfolgreich sein, wenn Sie alle Themen gleichzeitig angehen. Damit dennoch Erfolge sichtbar werden, lohnt es sich Prioritäten zu setzen und den Kulturaspekt mit dem größten Impact auszuwählen.
  3. Entwickeln von Maßnahmen, wie Ihr wichtigstes Kulturthema verändert werden kann. Hier gilt der Grundsatz: Eine Aufforderung alleine hat noch keine Kultur verändert. Daher muss die Veränderung spürbar werden, also braucht es ganz konkrete Aufgaben, die zukünftig anders angegangen werden. Diese gilt es mit Sorgfalt und Augenmaß auszuwählen.
  4. Wenn Sie wissen, woran Sie arbeiten wollen, um Ihr Team fit für die Zukunft zu machen, stehen Sie direkt vor einem Veränderungsprozess, den es auch als solchen zu planen und zu kommunizieren gilt.
  5. Bei der Umsetzung brauchen Sie nun Konsequenz. Nicht nur hinsichtlich der Umsetzung der Maßnahmen im Team, vielmehr auch hinsichtlich der eigenen Vorbildwirkung. Dazu ist es wichtig, den eigenen blinden Fleck zu erkennen. Hier kann Ihnen ein Coaching weiterhelfen.

Zugegeben, eine solche Veränderung passiert nicht mit einem Fingerschnippen. Für Kulturentwicklung sollten Sie eher in Monaten bis Jahren rechnen als mit Wochen. Das Investment lohnt sich, denn die Arbeitswelt wird nicht einfacher werden und zunehmende Anforderungen erfordern auch erhöhte Investitionen.

Wenn Sie neugierig geworden sind, empfehlen wir unser Buch „Teamkultur entwickeln“, von dem Mark Hübner-Weinhold schreibt: „Das Buch des Psychologen Axel Schweickhardt ist ein guter Ratgeber für Führungskräfte. Es hilft bei der nachhaltigen Teamentwicklung. Der Ratgeber ist gut lesbar, verständlich und aufs Wesentliche reduziert. Grafiken, Tabellen, Infokästen und Frageliste exzellent aufbereitet“.

Gerne unterstützen wir Sie auch bei der Entwicklung Ihres Teams.

Autor: Dr. Axel Schweickhardt