Seit es Weiterbildung gibt, gibt es auch Unzufriedenheit mit den nachhaltigen Erfolgen von Seminaren, Workshops und Coachings. Trotz vieler Erfolge und Fortschritte gilt auch heute noch, dass das Maximum an Erfolg viel zu selten realisiert wird. In unserer neuen Blogserie widmen wir uns genau diesem Thema.

1. Performanz: Nachhaltigkeit persönlicher Entwicklung (in diesem Artikel)
2. Performanzblockaden im System – oder: Bremsklotz System
3. Performanz: Das steigende Gewicht der Persönlichkeit
4. Performanz: Flexibilität der Mitarbeiter
5. Performanz: Liebenswürdigkeit – von der Schwierigkeit Grenzen zu setzen

Woran liegt die mangelhafte Praxiswirksamkeit?

Lassen Sie uns zunächst ein wenig in die Vergangenheit schauen. Mit der Verschiebung von Wissensvermittlung auf Kompetenzentwicklung dachten viele, das Nachhaltigkeitsproblem sei gelöst. Denn wenn der Erfolg nicht nur im Kopf stecken bleibt, sondern auch geübt und umgesetzt würde, dann sollte es doch keine Hürde mehr am Arbeitsplatz geben.

Zugegeben, diese Entwicklung hat die Weiterbildungsbranche ein ordentliches Stück nach vorne gebracht. Aber immer noch bleibt zu konstatieren: Die Nachhaltigkeit muss besser werden. Offensichtlich existieren auch zwischen dem Geübten und der Umsetzung am Arbeitsplatz Hürden. Und nur, wenn wir diese verstanden haben, können wir auch Antworten finden.

Zwei solche Hürden wollen wir Ihnen hier aufzeigen:

• Die erste: Widerstrebende Bedürfnisse des Teilnehmers verhindern die Performanz.
• Die zweite: Das Arbeitsumfeld verändert sich nicht und verhindert individuelle Veränderung.

Und für beide Hürden gibt es vielversprechende und auch bereits bewährte Antworten.

Die Arbeit an der Performanz des Teilnehmers ist eine persönliche Arbeit. Denn wenn Bedürfnisse in Konkurrenz geraten, dann müssen wir auch tiefer arbeiten. Aber schauen wir uns doch erst einmal an, was genau passiert. Stellen Sie sich vor, ein Teilnehmer hat gelernt, wie er ein Kritikgespräch wirkungsvoll und dennoch fair führen kann. Er hat die Theorie verstanden, das Instrument verinnerlicht und hat es auch geübt. Und dennoch führt er im Anschluss das Gespräch mit seinem leistungsschwachen Mitarbeiter nicht. Der Grund: Selbstschutz. Denn wenn er das Gespräch führt, dann wird der Mitarbeiter, trotz aller professionellen Gesprächsführung, ernüchtert, enttäuscht und unzufrieden sein. Diese unangenehmen Emotionen hat unser Teilnehmer ausgelöst, denn ohne das Gespräch wäre es anders. Der tiefe Wunsch, von seinen Mitarbeitern gemocht zu werden und Menschen nicht zu verletzen, wirkt also gegen den Entschluss an der Situation etwas zu verändern.

Solche in unseren Werten liegenden Reflexe des Selbstschutzes führen immer wieder dazu, dass notwendiges Verhalten nicht gezeigt oder aufgeschoben wird. So werden Entscheidungen nicht getroffen, unangenehme Wahrheiten verschleiert oder Prioritäten nicht gesetzt. Die Macht des Wohlgefallens ist stark und erhebt sich oft über das strategisch sinnvoll zu Machende. Manchmal kommen dazu schlicht Gewohnheiten oder Bequemlichkeiten, die etwa vom strategischen Arbeiten abhalten oder verhindern, dass die als Zeitfresser identifizierte Tätigkeit tatsächlich abgestellt wird.

Wie lassen sich solche Effekte verhindern?

Wir müssen der Bearbeitung solcher persönlicher Muster ausreichend Zeit schenken. Nach dem Üben benötigen wir in Seminaren die Auseinandersetzung mit solchen möglichen Boykotteuren. Dabei wird ein einfacher Dreiklang verfolgt. Als ersten Schritt müssen diese Hürden für den Teilnehmer identifiziert werden. In einem zweiten Schritt steht die Arbeit an diesen hemmenden Mustern. Das kann das Planen sein, wie die unerwünschten Effekte verhindert oder verkleinert werden können. Das kann die Arbeit daran sein, wie die negativen Auswirkungen persönlich auszuhalten sind. Das kann aber auch die persönliche Arbeit zur Veränderung dieser Muster sein. Im dritten Schritt ist dann die Motivation zu prüfen, ob das Ziel, das mit dem neuen Verhalten verbunden ist, motivierend genug ist, die noch verbliebenen unangenehmen Begleiterscheinungen auszuhalten.

Ein in dieser Weise vorbereiteter Teilnehmer handelt bewusster und effektiver. Aus Kompetenz wird Performanz, denn unser Teilnehmer kann nicht nur, er tut auch. Deshalb finden Sie in allen Seminaren der Potenziale GmbH eine ausreichend große Gewichtung der Performanzebene.

Lesen Sie im zweiten Teil ab November 2017, wie auf Seiten der Personalentwicklung die hemmenden Faktoren aus dem Arbeitsumfeld verringert werden können.

Autor: Dr. Axel Schweickhardt