Wir haben bereits gesehen, dass wesentliche Performanzblockaden in der Person liegen. Zudem steigen die Anforderungen an die Persönlichkeit durch die immer komplexer werdende Arbeitswelt. Dazu möchte ich zunächst etwas ausholen:

Historisch gesehen hat sich unser Führungsverständnis, insbesondere in den letzten Jahrhunderten, rasch verändert. Waren die Rollen in der Arbeitswelt vor Beginn der Industrialisierung noch durch die Erbfolge klar geregelt, so setzte mit einem Mehrbedarf an Führungskräften durch die einsetzende Fließbandarbeit die Erkenntnis ein, dass Menschen sich aufgrund Ihrer Eigenschaften für eine bestimmte Rolle mehr oder weniger eigneten. Die zunehmende Spezialisierung der Aufgabengebiete (u.a. Bildung von Abteilungen für bestimmte Teilaufgaben) im Laufe der folgenden Jahrzehnte leitete die wissenschaftliche Beschäftigung zum Thema Führung ein. Ausgehend von der Annahme, dass die Führungskraft maßgeblich die Motivation eines Mitarbeiters beeinflussen kann, wurden bestimmte Führungsstile und -eigenschaften als besonders förderlich dargestellt. Einhergehend mit der Digitalisierung stieg und steigt die Komplexität des Arbeitsumfelds rasant. Tagtäglich haben wir mit neuen Erkenntnissen, sich ändernden Präferenzen und somit mit einer enormen Schnelllebigkeit zu tun. Diese steigende Komplexität mischt unsere konservativen Rollenaufteilungen kräftig durch. Die Führungskraft kann nicht mehr alle Aufgaben des Mitarbeiters im Detail verstehen. Die Rolle der Führungskraft als allwissender Entscheidungsträger ist passé, denn nur einfache Tätigkeiten lassen sich aus der Distanz einer Führungskraft durchdringen.

Aber mehr noch: Die Komplexität wird begleitet durch ein immer höheres Tempo und eine Individualisierung von Produkten. Das bedeutet, dass sich Fachexperten immer schneller auf neue Situationen einlassen müssen. Der Mitarbeiter benötigt also mehr Eigenverantwortung und Entscheidungskompetenz – entscheidend für den Erfolg wird damit eine Führungspersönlichkeit, die die Mitarbeiter zu Hochleistungen und zur Zielerreichung motiviert. Ein bekanntes Beispiel dafür ist Steve Jobs als Mitbegründer und langjähriger CEO von Apple. Die Marke hat stark durch diese besondere Persönlichkeit gelebt. Ungeachtet der Kritik an seiner Menschenführung, hat er es geschafft, seine Mitarbeiter für ein gemeinsames Ziel zu begeistern. Er inspirierte mit seinem Charisma und regte seine Mitarbeiter dazu an, über sich hinaus zu wachsen und gemeinsam an einem Strang zu ziehen. So hat Apple seine heutige Bekanntheit erlangt.

Verantwortung an Mitarbeiter abzugeben, bedeutet zugleich auch Risiken einzugehen. Am Ende steht die Führungskraft in der Verantwortung, dass die Ziele erreicht werden. Wenn ich für etwas gerade stehen muss, was ich nicht direkt beeinflussen kann, löst das Stress aus. Vertrauen zu schenken, das Fehlerrisiko ertragen zu können und die Besonnenheit zu haben langfristig Mitarbeiter aufzubauen, statt ihnen ins Handwerk zu pfuschen, sind Anforderungen an die Persönlichkeit und die Haltung einer Führungskraft.

Früher hat es gereicht, Rollen zu definieren. Damit waren Aufgaben, Verantwortung und Kompetenz geklärt und der Einfluss der Persönlichkeit wurde so klein wie möglich gehalten. Heute müssen Führungskräfte nicht nur mit den Sorgen und Nöten der Mitarbeiter umgehen, sondern auch die eigenen Emotionen im Griff haben. Persönlichkeit ist damit ein wesentlicher Bestandteil der Rollenerfüllung.

Um dies zu erreichen legen wir in unseren Führungsseminaren einen Schwerpunkt auf die ausgewogene Weiterentwicklung der Persönlichkeit. Führungskräfte müssen persönlich gestärkt werden, diesen modernen Anforderungen gerecht zu werden.

Was die Veränderungen der Arbeitswelt nun genau für den Mitarbeiter bedeuten und auch mit welchen Schwierigkeiten die Führungskräfte zu kämpfen haben, lesen Sie hier:

• Performanz: Flexibilität der Mitarbeiter
• Performanz: Liebenswürdigkeit – von der Schwierigkeit Grenzen zu setzen

Autorin: Dorothee Osterroth

Die weiteren Artikel der Serie finden Sie hier:

1. Performanz: Nachhaltigkeit persönlicher Entwicklung
2. Performanzblockaden im System – oder: Bremsklotz System